Michal Zámec szó szerint a semmiből építette fel a Notino milliárdos birodalmát. Aztán tíz évre eltűnt. Most visszatért – és ugyanazzal a részletekre fókuszáló szemlélettel akar gyökeresen jobbá tenni egy másik iparágat is. Sokan még a saját cége központjában sem ismerik fel, pedig van mit tanulni tőle az üzletről.
Forbes Checkout hírlevél – iratkozz fel
Valódi e-kereskedelmi tudás, hetente kézbesítve. Iratkozz fel hírlevelünkre, a Forbes Checkoutra!
„Egész nyugodt itt, nem?” – jegyzi meg elégedetten Michal Zámec, miközben körbepillant. És valóban. Szinte gyanúsan csendes minden. Bár Csehország második legnépesebb városában, Brnóban vagyunk, a hangulat mégsem egy nyüzsgő nagyvárosé, inkább Prága villákkal teli nyugodt zöldövezetét, Hanspaulkát idézi az itteni környék. Brno 400 ezres város, vagyis kétszer olyan nagy, mint Debrecen, de az agglomerációval együtt 700 ezer fős gazdasági régió. Zámec a legnagyobb sikerei után sem hagyta el.
Tíz perc séta után meredek erdős részen találjuk magunkat, és az az érzésünk támad, hogy valóban messze kerültünk minden városi nyüzsgéstől – az agglomerációt csak a lentről zümmögő elkerülőút jelzi. Negyven perc séta az ellenkező irányba, és máris a belvárosban vagyunk.
„Ez tart itt. Folyamatosan kint kell lennem a szabadban” – mondja vendéglátónk, aki minden egyes nap, amikor itt van, nagyjából másfél órás sétára indul. Ezek a séták nemcsak gondolkodni segítik, hanem fizikailag is karban tartják. Zámec, aki húsz évvel ezelőtt alapította Európa ma legnagyobb online kozmetikai áruházát, és máig részt vesz annak stratégiai irányításában, súlyos gerincproblémák miatt kezdett el rendszeresen sétálni. Pár évvel ezelőtt a porckorongsérve gyakorlatilag ellehetetlenítette a mindennapjait: nem tudott fájdalom nélkül ülni az irodában, vezetni, gyakran még járni sem. „Stressz, rendszertelen alvás, rosszul megválasztott sportterhelés” – sorolja a kiváltó okokat, amelyek gyökere egészen 17 éves koráig nyúlik vissza, amikor egy balesetben elvesztette a lépét, és ezzel drasztikusan gyengült az immunrendszere.
Michal Zámecet leggyakrabban farmerben, Under Armour cipőben és testhezálló fekete pólóban látni – egyértelmű jelzés arra, hogy történetünk főszereplője hetente többször edzőterembe jár. Nem beszél hosszan, enyhe brnói, pontosabban – ahogy ő maga mondja – zlini („Mi Zlínben irodalmian beszélünk!”) akcentusa van, és minden, a monumentális sikert firtató megjegyzést igyekszik lehozni a földre. „Rengeteg lehetőséget látok még Európában a növekedésre. Őszintén hiszem, hogy többszörösére nőhetünk” – mondja egy különleges kávézóban, a folyó és az elkerülőút között, kedvenc cappuccinója fölött.
Michal Zámec legutóbb 2014-ben adott interjút a Forbesnak. Akkor a Notino – még Parfums.cz néven – néhány száz alkalmazottal működött, nagyjából 4 milliárd forintnak megfelelő árbevétellel, és karácsonykor napi 38 ezer csomagot adott fel. Vágás. Ma a Notino több mint 2500 embert foglalkoztat, tavaly 38,5 milliárd forintos árbevételt ért el, több százmilliós nettó nyereséggel – a Black Friday idején pedig akár napi 300 ezer csomagot is képes kiszállítani.
Az is megváltozott, hogy az alapító Zámec 2019 októbere óta már nem vezeti a céget. Az irányítást átadta a menedzsmentnek, élén a vezérigazgatóval, Zbyněk Kociánnal. A vállalatot – és teljes vagyonát – egy liechtensteini alapítványba helyezte (talán nem független egy elmérgesedő válástól, de erről még lesz szó)
„Ez egy vagyonvédelmi megoldás, amelyet nagyobb szereplőknél láttam, és inspirálódtam belőle. Nem akartam abba a helyzetbe kerülni, amit sokszor láttam a világban: az első generáció felépíti a céget, a második még fenntartja, a harmadik pedig tönkreteszi. Így olyan mechanizmusok működnek, amelyek évtizedekre védik a vagyont” – magyarázza.
A Notino eredményeiből bizonyos mértékig a menedzsment is részesül részvényopciókon keresztül. Zámec pedig, bár a napi működésbe már régen nem szól bele, és a tavaly elkészült impozáns brnói központban – ahol a 11. emeleten van az irodája – kevesen ismerik fel, továbbra is szemmel tartja „gyermekét”. Miközben egy másikat is nevel.
Michal Zámec és a vagyona
A 21. század egyik legimpozánsabb cseh online vállalkozásának alapítója. A Notino (korábban Parfums.cz), amely közel harminc országban van jelen, és évente több mint egymilliárd eurós árbevételt ér el, mára Európa legnagyobb online parfüm- és kozmetikai kereskedőjévé nőtte ki magát.
A brnói központú vállalatot – amely érdekeltséggel rendelkezik az erotikus termékeket forgalmazó Flagranti webáruházban, a Talentpilot startupban, valamint a szállodai kozmetikumokat beszállító Alda egy részében is – teljes egészében a ciprusi bejegyzésű Notino Limited irányítja. Ez a társaság egy liechtensteini alapítvány alá szervezett holdingstruktúra része.
Zámec, aki egyre aktívabban foglalkozik ingatlanfejlesztési projektekkel, hosszú ideje azt állítja, hogy a céget már nem birtokolja. Ennek ellenére továbbra is a felügyelőbizottság elnöke, és szinte napi szinten jelen van a vállalat működésében. Vagyonának értékelésekor ezért kifejezetten konzervatívan járt el a cseh Forbes: a Notino tényleges értékelése ennél érdemben magasabb lehet.
A legutóbbi kimutatásuk szerint Zámec vagyona 12 milliárd cseh korona, ami 190,7 milliárd forintos becsült (és biztosan kimutatható) vagyonnak felel meg. Ezzel a magyar listán a 17. helyen szerepelne Scheer Sándor Market-vezér, a magyar Meki-hálózat tulajdonosa után.
Fobes: Milyen most a kapcsolatod a Notinóval?
Michal Zámec: Szülő–gyerek viszonyként írnám le. Hátrébb léptem, időnként beleásom magam egy-egy dologba, de inkább érdeklődésből, mintsem azért, mert ez lenne a napi rutinom. Eljutottunk egy olyan állapotba, amikor szerintem minden rendben van így, ahogy van. A menedzsment és az emberek, akik nálunk dolgoznak, jól végzik a dolgukat, nekem pedig értelme volt visszakapcsolni egy sebességi fokozattal. Már nem akarok az élvonalban lenni, ahol folyamatosan maximális tempóban kell menni és százszázalékos terhelés alatt dolgozni, mert szeretnék egy kicsit normális életet élni – így ez nekem teljesen megfelel.
Ez motiválta ezt a távolságtartást?
Több dolog egyszerre. Rájöttem, hogy nem vagyok nagyvállalati típus. Egyszerűen nem élvezem, nem tudok benne jól mozogni. Számomra az ideális csapat 200 főnél véget ér. Szeretem, ha ismerem az embereket, tudom, mit csinálnak, mit csinálunk együtt. Amint azonban a szervezeti struktúra több szintűvé válik, az már nem nekem való. Engem az motivál, ha fel lehet tűrni az ingujjat és dolgozni, mindent végigvinni A-tól Z-ig, nem csak döntéseket hozni. Ez a hozzáállás találkozott azzal, hogy a menedzsment teljesen kiépült, Zbyňa (Zbyněk Kocián, vezérigazgató – a szerk.) megkapta a kompetenciákat és volt kedve is csinálni, engem pedig egyre jobban gyötört az egészségem. Részben a saját hülyeségemből, de gyötört.
Maradt még valaki a Notinónál az eredeti csapatodból?
Sokan. Az IT-ben például van egy srácokból álló mag, akik a kezdetektől ott vannak, mások elmentek máshova, majd visszatértek. Vicces visszagondolni az IT kezdeti időszakára, amikor a rendszereket, folyamatokat és mindent körülöttük én találtam ki. Úgy az első tíz évben. Nem én kódoltam, de együtt rajzoltam a srácokkal, ezért máig kötődöm hozzá.
Akkoriban például nem volt tesztkörnyezet – élesben csomagoltál össze egy rendelést, és ha működött, ment ki. Ma mindenre kifinomult szimulációk vannak, ez a fajta punk eltűnt. Bár a több ezer ember közül sokan nem ismernek, én szinte minden osztályon ismerek valakit.
Ezek az emberek régóta ott vannak, és a történetük nagyon hasonló az IT-sokéhoz. Rengeteget éltünk át együtt, és nagyra becsülöm őket.
Milyen pontosan a dinamika közted és a menedzsment között?
Zbyňával rendszeresen találkozunk, a vezetés többi tagjával inkább eseti jelleggel. Ha van téma. Átbeszéljük a jövőbeli stratégiát, hogy mit akarunk fejleszteni, mire akarunk energiát fordítani, mit akarunk javítani, priorizálunk – és ennyi. Ennél több nem is fér bele. A Notino akkora lett, hogy párhuzamosan tucatnyi projekt fut, ezt én már nem tudnám követni. Zbyňa viszont erre ideális ember: szeret egyszerre hatvan dolgot irányítani, itt egy kicsit, ott egy kicsit – élvezi, és jól is csinálja.
Felmerült, hogy valamelyik projektet vagy divíziót te vedd kézbe?
Nem lett volna értelme, mert hajlamos lennék mindenbe beleszólni. Teljesen biztos, hogy előálltak volna olyan helyzetek, amikor valaki azt mondja: szükségünk lenne rá, hogy a marketing ezt vagy azt csinálja. Én meg megkérdeztem volna: miért? Mert ezt csináljuk. És miért csináljuk? Másképp mondva: így a valódi átadás sosem történt volna meg, kint lettem volna, de egy lábbal még az ajtóban. Ez senkinek sem segített volna. Senkinek.
De ha olyan helyzet állna elő, a végső szó a tiéd lenne?
Ha azt érezném, hogy tényleg teljesen rossz irányba megyünk, akkor igen, az utolsó szó az enyém lenne. De nem nagyon tudok elképzelni ilyen szélsőséges helyzetet. Néha abban van nézetkülönbség, hogy én inkább specialistának látom magunkat, a srácok pedig szélesebb irányba mennének – egészség, sport… Ez hatalmas komplexitást hoz: minden új terület újabb menedzsmentrétegeket jelent, bonyolultabb árképzést, beszerzést. Ha ez végül az árbevétel 0,01 százalékát hozza, az én szememben nem feltétlenül éri meg. Az ő nézőpontjuk viszont az, hogy ettől vagyunk egyediek – az emberek egy nagy kosarat raknak össze, új vásárlókat hozunk be, és így tovább. De általában nem fordul elő, hogy azt mondanám: nem, az alapötlet, amit csinálni akartok, nem tetszik.
Mi volt a helyzet a legutóbbi átszervezésnél, amikor nagyjából 300 embert bocsátottatok el?
A vezetés azzal jött, hogy „nehézkesek” lettünk. Nehéz döntés volt, de szükséges, mert túl lassúak, túl hatékonytalanok voltunk. Nem volt ritka, hogy egy team leader két embert irányított.
Évekig csak növekedtünk, és közben rengeteg ballaszt rakódott ránk, feleslegesen elszaporodtak a bonyolult folyamatok. Soha nem volt idő rendet rakni, mindig azt mondtuk, majd később – de mindig akadt fontosabb dolog.
Mibe szólsz bele konkrétan?
Ha már, akkor a customer experience-be. Tipikusan a kiszállítás gyorsaságát és minőségét nézem, az össz-vásárlói élményt a weben. A vásárlói élményt egyszerűen folyamatosan figyelem, ez az e-commerce alfája és ómegája. Vicces, hogy gyakran akkor szólalok meg, amikor én magam vásárolok – láthatóan tehetségem van a problémás esetek kifogásához. Mindig jelzek valamit, mire azt mondják, hogy ez csak velem történik. (Nevet.)
Akkor mi tölti ki most a napjaidat?
Alapvetően az a problémám, hogy ha felfedezek valamit, ami nagyon érdekel, hajlamos vagyok teljesen belemerülni, és mindent tudni akarok róla. Amikor már elégedett vagyok a tudásommal, akkor kijövök belőle, és keresek valami újat. (Nevet.)
Az amerikai terjeszkedés nem jött össze, de Európában már a harmadikok. Fotó: David Turecký
Egy új szerelem: az ingatlanok
Az elmúlt években nagyságrendekkel több tőkét – százmilliókat –, időt és ambíciót fektettél az ingatlanokba. Miért?
Mindig is szerettem az építészetet. Bármit építettünk, az építészekkel állandó vitákat folytattunk arról, hogy jól néz-e ki, lehetne-e másképp megoldani a világítást, mi legyen a padlóval, a mennyezettel… Kerestük az egyensúlyt aközött, hogy szép legyen, de jó áron. Így dolgoztunk minden projekten. Még a raktáraknál is, amikor technológiát vagy állványrendszert vásároltunk, mindig szó volt arról, mennyibe kerül, mennyire használható. Ez a szemlélet egyszerűen megmaradt bennem.
Az is tetszik az ingatlanokban, hogy nem történhet meg az, ami egy kereskedelmi cégnél: ha nem adsz bele száz százalékot, a piac egyszerűen elrohan melletted. Egy épület egy helyen áll, és ugyanoda senki nem húz fel még egyet. Itt legfeljebb késhet egy projekt, de végül megvalósul, befejezik, működni fog. Nincs állandó rohanás, verseny, hol ott vagy a projektben, hol kiszállsz, egy időre nem figyelsz rá.
Pontosan mit építesz most?
Bérlakásokat, ahol jó élni, ahol az emberek jól érzik magukat. Szoktam mondani, hogy olyan helyekett, ahova elég az emberek egy táskával beköltözni – minden más ott van. Ha valami elromlik, felhívják a hotline-t, és ha nem még aznap, akkor másnap megjavítják. Magam is rengeteget költöztem a húszas-harmincas éveimben, és pontosan emlékszem, micsoda rémálom ez a folyamat. Ebben az életszakaszban, amiben most vagyok, az ember ezt nem akarja – és nem is kellene – kezelnie. Ráadásul mindent úgy építünk, hogy a házak tíz-húsz év múlva is megállják a helyüket. Technológiailag játszunk velük: még a történelmi épületekbe is hőszivattyút vagy hűtött mennyezetet telepítünk, és így tovább.
Ugyanakkor hotelt is építesz.
Egyfajta közösségi hotelt Prágában, a Na Poříčí utcában, amely rövid és hosszú távú tartózkodásra is alkalmas lesz. Lesz benne étterem jó konyhával, kiváló séffel – egy olyan koncepció, amely mindenből ad egy kicsit. A Masaryk-pályaudvar karnyújtásnyira, a Florentinum szemben, óriási az emberforgalom… Hiszek benne, hogy siker lesz. Itt is eljátszottunk a részletekkel. Elég érzékeny vagyok a külső ingerekre, így pontosan tudom, hogy egy hotelben nem lehet zaj: hangszigetelt ajtók és padlók kellenek, hogy ne halljad, ha valaki magassarkúban megy el vagy gurítja a bőröndjét. Jól kell aludni, jól kell enni, a szobákat okosan kell kitalálni – tárolóhelyekkel, fürdőszobával. Remélem, a piac értékelni fogja.
Miért nem azonnali értékesítésre fejlesztesz ingatlant közösségi projekt helyett?
Mert ez a koncepció még nincs kipróbálva. Egy-két év múlva akár kiderülhet, hogy nem működik. Mi viszont valami tartós értéket akartunk létrehozni, olyat, ami megkönnyíti az emberek életét. És hisszük, hogy az Urbaneo szolgáltatásait használva az ember teljesen leteheti a lakhatással járó gondokat.
Szerepet játszott ebben az is, hogy egy ilyen projektet könnyebb átadni a gyerekeknek?
Ez is egy szempont volt, igen. Bérházakat üzemeltetni egyszerűen átadható dolog. Kiadhatod bármilyen külső üzemeltetőnek, és kész. Egy kereskedelmi vállalkozás átadása ezzel szemben rendkívül nehéz.
Amikor többes számban beszélsz, kire gondolsz?
Megismerkedtem egy fejlesztővel, Honza Zemannel, láttam, hogy Brnóban építi a Diorit rezidenciát. Beszélgetni kezdtünk, kiderült, hogy hasonló az érdeklődésünk, és közös vállalkozásba fogtunk. Jöttek az ajánlatok, a banki finanszírozás olcsó volt, minden jól összeállt az induláskor. Most jön az az időszak, amikor minden eldől – a következő egy évben okosabbak leszünk, hogy jól döntöttünk-e.
A Notinóval is építkeztetek: Brnóban a semmiből húztatok fel egy impozáns központot. Ez mégiscsak büszkeséggel töltheti el az embert, nem?
Jó érzés odajárni, visszatérni. Szép lett, amit csináltunk. Jól kitaláltuk az emberek számára, hogy jól lehessen dolgozni.
Azt hiszem, mindannyian büszkék vagyunk rá – én is –, de hogy megállnék és hátranéznék? Ez nem igazán az én tulajdonságom. Inkább előre nézek.
Néha persze jó visszaemlékezni a punk kezdetekre, és összevetni azzal, ami ma van, de ebben nem lehet megmaradni. Folyamatosan azt nézem, mi jön ezután. Szükségem van arra, hogy a dolgok haladjanak, nem ragadok le a múltban.
A Notino új, brnó-i központja.
Fotók: KIVA/Bakof Group
A kezdetek
Minél tovább járja Michal Zámec Dél-Morvaország metropoliszát, és minél lelkesebben mesél az ingatlanokról vagy a porckorong-regenerációról, annál inkább feltűnik a hallgatónak, mennyire ugyanazok az elvek tükröződnek ezekben az új szenvedélyekben, amelyekkel több mint két évtizeden át formálta a Notinót. A pozitív ügyfélélmény azonban már fiatalkora óta elkíséri – akkor is, amikor tinédzserként mobiltelefonokat kezdett árulni, hogy összegyűjtse a pénzt egy kerékpárra.
A készülékeket Prágából vagy Németországból buszon vitte haza szülővárosába, Kroměřížbe, és ebből idővel komoly üzlet lett, több morvaországi üzlettel. Évente több ezer telefont adott el, összesen mintegy tízmillió korona értékben (akkori árfolyamon ez közel 100 millió forintos forgalmat jelent). A piac – pontosabban a konkurencia és az egyre erősödő szolgáltatók – azonban idővel ellene fordultak, ezért kiszállt az ágazatból, és az online parfümértékesítés felé fordult. Mindezt annak ellenére, hogy a parfümökhöz különösebben nem értett, és legfeljebb két kategóriapárt különböztetett meg: „van illata – nincs illata”, „eladható – nem eladható”.
Az internet térnyerésével azonban meglátta a lehetőséget. „Márkás parfümöt akkoriban egyáltalán nem volt könnyű venni. Nem minden városban lehetett kapni. Aki nem nagyvárosban élt, gyakran hoppon maradt” – idézi fel azt az időszakot, amikor egy márkás illat birtoklása státusszimbólummá vált. Nem véletlenül: leggyakrabban karácsonyi fő ajándékként szolgált.
Ezért fókuszált erre a szegmensre. Elérhetőbbé akarta tenni: korrekt áron, minél több emberhez, lehetőleg a lehető leggyorsabban eljuttatni. „A parfümökben az tetszett, hogy mindenki megveszi őket, piactól függetlenül, könnyen szállíthatók szinte bárhová, mert nem nagyok, és ráadásul problémamentes üzlet, gyakorlatilag reklamációk nélkül.”
És ahogy megálmodta, úgy is lett. Az ötlet bejött – bár semmit nem kapott ingyen. Sőt, egy ponton, 2005 karácsonya előtt komoly bátorságra volt szükség: egy lifestyle magazinban, az Elle-ben vásárolt egy kétszázezer koronás kétoldalas hirdetést. Egy startup számára ez hatalmas összeg. All in. És bejött. A zseniális húzás után Michal Zámec már alig győzte felvenni a telefont, és új beszállítókat kellett keresnie Dubajban, mert a meglévők kapacitása már nem volt elég.
Az én szememben egy webáruháznak egyetlen fő feladata van
Mindig vállalkozó akartál lenni?
Az igazság az, hogy soha nem voltam alkalmazott. Már az első „diákmunkám” sem volt klasszikus értelemben vett munka. Egyszerűen csak elterjesztettem a városban, hogy ha valakinek számítógépet kell javítani, szóljon. Idővel egyre többen jöttek, és beindult. Megjavítottam valakinek a gépét, ő meg megkérdezte, nem tudok-e olyat, aki új számítógépet vagy telefont szállít. Tudtam, mert ismertem embereket, akik ezzel foglalkoztak. Teljesen természetes módon sodródtam ebbe az irányba. Tetszett, hogy dinamikus volt, mindig történt valami – és ez a mai napig megmaradt bennem.
El tudod egyáltalán képzelni magad alkalmazottként?
Nagyon attól függene, mit csinálnék és mi lenne a szerepem. Az biztos, hogy nem tudnék csak úgy leülni valahova, és „csinálni ezt meg azt”. Az első kérdésem az lenne, hogy miért így csináljuk, és miért nem lehetne máshogy. Ha viszont érdekelne a feladat, és nem értenék eléggé az adott területhez, akkor élvezném, hogy beleásom magam. Bár egy idő után valószínűleg már azon gondolkodnék, mit lehetne ebből vállalkozásként kihozni. Szóval az „alkalmazhatóságom” meglehetősen gyenge.
Miért az e-kereskedelem?
Mindig is vonzott ez az ágazat. Az én szememben egy webáruháznak egyetlen fő feladata van: időben, gyorsan és jó minőségben szállítani. Ha ezt teljesíti, jobbá teszi az emberek életét. Minden más csak kellemes extra, de ennek mindig működnie kell. Ezért akartunk mindig tökéletesre hangolt vásárlói és logisztikai folyamatokat, jó termékelérhetőséget és gyors, működő weboldalt – hogy a vásárlónak az élmény egyszerű legyen: szüksége van valamire, öt kattintás, és másnap ott van nála.
Szép gondolat – de 2004-ről beszélünk, amikor még csak kevesen vásároltak online, nemhogy parfümöt, amit az ember megszagolna…
Természetesen mindenki le akart beszélni: hogyan akarsz parfümöt eladni az interneten? Ez hülyeség. Csakhogy én hittem benne, többek között azért, mert akkoriban óriási volt a különbség a beszerzési és az eladási ár között. Egyes márkáknál a margin elérte a 80 százalékot is, ami őszintén szólva egy kicsit zavart. Azt mondtam magamnak: ha ezt ésszerűen csináljuk, akkor alacsonyabb árral be tudjuk vonzani a vásárlókat, marad 20 százalék árrés, és még mindig működik gazdaságilag. Például az akkori topseller Dolce & Gabbana Light Blue háromezer koronába került, mi hatszázért szereztük be – volt tér az árcsökkentésre.
Amikor akkoriban láttad a lehetőséget, gondoltad, hogy ebből egyszer ekkora dolog lehet?
Egyáltalán nem. Radek Ondrášíkkal, aki hosszú éveken át marketingigazgató volt, mindig azt mondogattuk: ha elérjük az 50 milliót, csinálunk valamit, ha a 100 milliót, akkor is csinálunk valamit. És így tologattuk folyamatosan a célt. Vicces.
De azt tudtuk, hogy semmiképp sem akarunk „a második Amazon” lenni. Inkább egy szűkebb kínálat sok országban, mint minden mindenkinek.
Szeretek mindent a részletekig megérteni, hogy pontosan tudjuk, mit csinálunk, és a folyamatokat akár abszurd pontosságig finomítsuk. Például a raktárban addig csiszoltuk a csomagolási folyamatot, amíg tízezer csomagból csak kettő volt hibás.
Ez nyilván jó stratégia volt – még ha nem is mindig működött.
Az amerikai terjeszkedésre gondol? Az internetes üzlet egyetlen biztos szabálya, hogy folyamatosan növekedni kell – különben valaki más nő helyetted, és hamar megelőz. Parfümöket akartunk árulni az egész világon, Európában már elég szélesen jelen voltunk, miért ne próbáljuk meg ott is? Ráadásul akkoriban egyetlen cseh e-shop sem volt jelen az USA-ban.
Miért nem sikerült, és miért vonultatok ki?
Több oka volt. Először is: szerintem lekéstük a legnagyobb lehetőséget. Az ötlet megszületése és a tényleges belépés között eltelt másfél-két év. Közben viszont az Amazon is belépett a szegmensbe, megszerezte a kulcsmárkák licenceit, és a mozgástér beszűkült.
Másrészt az amerikai piacon saját pénzből érvényesülni rendkívül nehéz. Nem volt elég tőkénk és energiánk arra, hogy lefedjük az egész országot. Egyetlen disztribúciós központunk volt – csakhogy ha nincs legalább három (nyugaton, keleten és az ország közepén), nem tudsz elég gyorsan szállítani.
Az amerikai vásárlók hozzászoktak ahhoz, hogy az Amazon raktára tíz kilométerre van, és amit ma megrendelnek, holnap megérkezik. Ezzel nehéz versenyezni. Nem lehetetlen – de csak teljes erőbedobással.
Mi úgy értékeltük, hogy ez hatalmas munka lenne, rengeteg pénzért, nagyon bizonytalan eredménnyel.
Visszatekintve jó döntés volt a kivonulás?
Szerintem igen. Többek között azért is, mert amikor később a közvetlen partnerségek felé indultunk a nagy kozmetikai házakkal, számukra rendkívül nehéz lett volna bennünket egyszerre Európában és az USA-ban is autorizálni (vagyis amikor a márkatulajdonos engedélyt ad másnak a márka forgalmazására egy adott piacon – a szerk.). Számukra ez két teljesen külön világ, eltérő jogi környezettel.
Te mondtad ki végül, hogy elég volt?
Szinte minden értekezleten felmerült, hogy bezárjuk-e már, de mindig azt mondtuk: próbáljuk meg még ezt, azt és amazt, hátha beindul. Nem indult. Csak őröltük magunkat, míg végül közösen kimondtuk: vége.
Mennyibe került ez a tapasztalat?
Gyakorlatilag a teljes amerikai jelenlét alatt – majdnem négy éven keresztül – veszteségesek voltunk. Összesen, a raktárberuházással együtt, alacsony, egyszámjegyű millió dollárt hagytunk ott.
Ezután még inkább Európára fókuszáltatok?
Fokozatosan gyakorlatilag az összes uniós országban megjelentünk. Előtte azonban végigcsináltunk egy talán még fontosabb rebrandinget, ami elengedhetetlen volt az európai terjeszkedéshez. Amikor kezdtük, a piacok sokkal széttöredezettebbek voltak – a marketing is. Sokszor még a termékek neve is eltért országonként. A közösségi médiával azonban a piacok összefolytak, és már nem engedhető meg, hogy ugyanaz a termék húsz országban húszféle néven fusson. Ugyanez volt velünk is.
Ahogy az emberek határokon át fogyasztanak tartalmat, egyszerűen pénzügyileg sem lett volna hatékony több márkát fenntartani. Így belevágtunk. Nem volt könnyű – inkább fájdalmas, drága és kockázatos. Két-három évre kellett elnyújtani, mert egyszerre nem bírtuk volna. Lengyelországban például az iperfumy.pl abszolút lovebrand volt, szinte mindenki ott vásárolt, és egyik napról a másikra azt mondtuk: viszlát. Borzasztó sokáig tartott, mire visszajöttünk a korábbi számokra – nagyjából kétszer annyi időbe, mint Csehországban. De hosszú távon ez nagyon jó döntés volt.
Tudod, mennyibe került a rebranding?
Attól függ, mit számítunk bele, de nagyságrendileg körülbelül tízmillió euróról beszélhetünk, több évre elosztva.
Miért éppen Notino?
A névadás meglepően nehéz. Hónapokig tartó folyamat volt. Olyan szót kerestünk, amely minden nyelven jól hangzik, nincs negatív jelentése, könnyű leírni, levédhető védjegyként, és elérhető hozzá a domain. Végül körülbelül 300 szó maradt, ebből egy huszonötös long list, majd három a short listen – és végül a Notino nyert. A .com domaint viszont az utolsó pillanatig nem tudtuk megszerezni, mígnem egy egészen abszurd véletlen segített: egy ázsiai tulajdonos végül eladta.
Emlékszel a domain árára?
Nem az ár volt a gond, hanem hogy nem tudtuk elérni a tulajdonost. Azt hiszem, egy Vietnámban élő kínai volt, aki nem válaszolt az e-mailekre. Egy kolléga teljesen véletlenül bukkant rá egy konferenciavideóra, ahol a saját cége nevében beszélt, azon keresztül sikerült kapcsolatba lépni vele. A call centerünk munkatársai segítettek a fordításban és a magyarázatban, végül pár ezer dollárért megvettük a domaint.
Partnerségek, hamisítási vádak, Chanel
Fotó: David Turecký
Fordulópontnak tűnik az a döntés is, amikor közvetlen partnerségeket kötöttetek a nagy kozmetikai márkákkal. Miért léptetek erre az útra?
Addig több száz különböző beszállítónk, disztribútorunk és más kiskereskedőnk volt, ami önmagában is rendkívül összetett folyamatot jelentett, sok emberrel csak azért, hogy figyeljék az állandóan ingadozó beszerzési árakat. Egyik héten harminc euróért vettél meg egy parfümöt, a következőn már harminckettőért volt elérhető – ez árpolitikai szempontból nem ideális. Az autorizáció ugyanakkor számunkra is nagy ismeretlen volt.
Miért?
Nyilvánvaló előnyei vannak: stabil ellátás, kiszámítható árak, marketingtámogatás és egyéb együttműködések. Ugyanakkor eltűnnek bizonyos szabadságok – egy retailer már nem csinálhat azt, amit akar. Ez nálunk teljes szemléletváltást igényelt, gyakorlatilag az egész céget újra kellett gondolni. Például korábban nem létezett nálunk kereskedelmi osztály, mert csak beszerzés és eladás volt. A partnerségekkel viszont megjelentek a minták, discovery boxok, speciális eszközök, például a virtuális tükör. Ezek korábban elképzelhetetlenek lettek volna. Mindezt menedzselni pedig nagyságrendekkel bonyolultabb, mint egyszerűen megvenni valamit és drágábban eladni.
Elkezdünk több fizikai üzletet is nyitni, mert ha valódi, minőségi partnerségeket akarunk a márkákkal, a fizikai jelenlét elengedhetetlen.
Vannak vásárlók, akik gondolkodás nélkül megvesznek egy parfümöt vagy kozmetikumot online, vagy már ismerik a terméket, de még mindig sokan vannak, akik szeretnék előtte kipróbálni, élményt szerezni. Ehhez kapcsolódik az is, hogy míg korábban nem feltétlenül top lokációkban voltak üzleteink, ma már gyönyörű boltokkal vagyunk jelen prémium helyeken: a legnagyobb cseh bevásárlóközpontokban, a Chodovon és a Černý Moston, vagy éppen Zágrábban, ahol az üzletünk egészen abszurd módon jól teljesít.
Mit kell teljesítenie egy kereskedőnek ahhoz, hogy ilyen együttműködésre esélye legyen?
Általánosságban azt mondanám, hogy megfelelő minőséget kell képviselnie. De mit jelent ez pontosan? Alapfeltétel legalább egy fizikai üzlet – ez jogszabályi minimum. Ha az EU bármely országában van üzleted, eladhatod a terméket az egész unióban. Ezután már az adott márkával kötött megállapodás dönt arról, szükség van-e több boltra. Fontos a dizájn, az üzletek felszereltsége, a jó megközelíthetőség, a személyzet képzettsége, és az is, hogy a portfólióban ott legyenek a versenytárs termékek.
A jelenlegi méretetekkel már erős alkupozícióban vagytok, nem?
Ha az online és az offline retailt együtt nézzük, Európában a harmadikak vagyunk a Sephora és a Douglas mögött, Közép- és Kelet-Európa több országában pedig elsők. Szerintem ez a partnerségekben is tükröződik. Ezek valódi együttműködések, nem könyörgésről szólnak. Ugyanakkor a márkák is látják, hogy veszélyes lehet, ha csak három nagy szereplő uralja a piacot – ezért tudatosan építenek további erős partnereket.
Ebben a kontextusban hogyan jelenhettek meg azok a hangok, hogy a Notino hamis termékeket árul?
Nem tudom. Minket is érdekelt, mert teljes képtelenségnek tartottuk – különösen azután, hogy már minden fontos partnerség létrejött. Vádaskodni nagyon könnyű, védekezni viszont rendkívül nehéz, még akkor is, ha az ember tudja, hogy igaza van. Ezért sem láttuk értelmét annak, hogy különösebben harcoljunk ellene. Inkább azt próbáltuk megérteni, ki áll mögötte és miért.
A partnerségek előtt sok beszállítótok volt. Nyugodt szívvel kijelented, hogy a termékek minősége mindig kifogástalan volt?
Igen. Az a képzet, hogy bárki könnyen tud parfümöt hamisítani, meglehetősen naiv. Ezeken a termékeken eleve magas a margin, a gyártási költség töredéke az eladási árnak. Ahhoz, hogy valaki még ennél is olcsóbban gyártson, drasztikusan rontania kellene a minőséget. Ez meg is történik – ezek azok az olcsó, látványosan hamis parfümök, amelyeket például törökországi nyaralásokon árulnak pár euróért.
Olyan hamisítványt előállítani, amely megkülönböztethetetlen az eredetitől, gazdaságilag egyszerűen nem éri meg. Már maga az üveg is borzasztóan drága, ha nem gyártasz belőle legalább százezer darabot.
És az a kritika, hogy egyes parfümök „nem tartanak olyan sokáig”, lehet jogos?
A működésünk során talán egyszer fordult elő, hogy egy teljes szállítmányt visszaküldtünk a beszállítónak – nyilvánvalóan rosszul volt tárolva, ami rontott a minőségen. Mivel azonban komplett raktári rendszerünk van, amely képes nyomon követni a szállítmányokat és a gyártási tételeket, az ilyen eseteknél egyszerűen megnézzük, hogy ugyanarra a tételre panaszkodott-e több vásárló. Ez pontosan egyszer történt meg.
Személy szerint inkább annak tudom be, hogy ha valaki hosszú ideig használ egy illatot, egy idő után már nem érzi. Innen pedig könnyű azt mondani: biztos hamis. De egy ilyen embert további öt üveg sem győzne meg. A Notino ebben teljesen transzparens: a vásárlóknak mindig jár a pénzvisszafizetési garancia – ok nélkül is.
A Chanel-ügy azonban sokak szemében alátámasztja a gyanút: a márka évek óta pereskedik azért, hogy kiderüljön, kitől szerzitek be a termékeit.
A Chanel-per nem arról szól, hogy megszegnénk a szabályokat vagy hamis termékeket árulnánk. A Chanel egyszerűen tudni akarja, hogy kik azok, akik a termékeit eladják nekünk. A vita több mint hét éve tart, mindkét félnek megvan a maga álláspontja – ezért zajlik ez a jogi csata.
Jövőkép
Hogyan látod a Notino jövőjét? A 2014-es vízió – parfümök az egész világon – mintha már nem lenne aktuális.
A jelenlegi ambíciónk Európa mély és alapos lefedése, valamint az, hogy a növekedést ne elsősorban földrajzi értelemben, hanem más módon érjük el. Nem azért, mert ne tudnánk továbblépni, hanem mert az olyan kifinomult piacok, mint az amerikai, rendkívül költségesek. Hosszú távon omnichannel retailerré szeretnénk válni: egészséges üzlethálózattal Európa-szerte és tökéletesen működő e-commerce rendszerrel, amely komplex módon fedi le a health & beauty szegmenst.
Most különösen lelkesek vagyunk a szolgáltatásokkal való összekapcsolás ötletéért: az alkalmazásunkon keresztül az emberek fodrászhoz, masszőrhöz vagy kozmetikushoz is tudnak időpontot foglalni a környékükön. Ezzel alapjaiban változtathatjuk meg, ahogyan a szépséghez viszonyulnak – és ismét egyszerűbbé tesszük az életüket. A vállalkozások ingyen kapnak ügyfelet, a vásárló gyorsan megtalálja, amire szüksége van, és közben okkal tér vissza hozzánk, akár vásárolni is.
Növekedési tér van mind a kínálatban, mind a piaci részesedésben. Vannak nyugati országok, ahol mindössze egy-két százalékos a részesedésünk – ez óriási potenciál.
Nem frusztráló, hogy míg Közép-Európában dominánsak vagytok, Franciaországban vagy Olaszországban kevésbé?
Ez nem képesség kérdése. Franciaországban két százalék piaci részesedés is remek üzlet. Egyszerűen arról van szó, hogy egy időben nem lehet mindenhol maximálisan jelen lenni. Egy egységnyi pénzünk van, egy csapatunk, egy kapacitásunk és egy időnk. Folyamatosan mérlegeljük, hol a legmagasabb a megtérülés – oda megy több erőforrás.
Úgy tűnik, a megtérülés mélyen beépült a Notino kultúrájába.
Teljes mértékben. E-commerce-ben, alacsony marzsok mellett a megtérülés a minden. Egy százalék ide, egy oda – és oda az egész profit. Több tucat ember dolgozik az adatcsapatban, több száz riportot futtatunk, amelyek minden apró eltérést vizsgálnak. Nem véletlen a mondás: amit nem mérsz, azt nem irányítod. Ez nálunk alapelv.
„Ez húsz év az életemből”
Az egyik oldalon az egyik legérdekesebb 21. századi cseh online vállalkozás megalkotója, aki – vezérigazgatója szavaival élve – felforgatta a piacot. A másikon a médiakép: a milliárdos vállalkozó, aki ellen végrehajtás indult, mert állítólag nem fizetett gyerektartást válása idején, és emiatt sokáig nem volt átlátható a Notino tulajdonosi háttere. „A valóság azonban egészen más volt” – állítja.
Hogyan láttad ezt belülről?
Erről nem igazán szeretnék nyilvánosan beszélni. Annyit mondanék, hogy az emberi kapcsolatok gyakran sokkal bonyolultabbak, mint az üzlet. Az ügyvédek egy válást képesek olyan szinten elmérgesíteni, hogy értelmetlen végrehajtások születnek, miközben a feleknek még hosszú évekig kommunikálniuk kell egymással. Ezt a másik oldal nem mindig értette meg.
Miért nem reagáltál nyilvánosan?
Mert a magánéletemről van szó. Most beszélek erről először. Egy vállalkozást felépíteni kiszámíthatóbb, racionálisabb folyamat, sok mindent kézben lehet tartani. A kapcsolatok viszont könnyen félrecsúsznak. Ez sajnos ilyen.
Nem volt kellemes időszak, rengeteg energiát vitt el, stresszt okozott – de az élet már csak ilyen. Ezeket a dolgokat meg kell élni, majd tovább kell menni. Örülök, hogy lezárult.
A tulajdonosi struktúra átláthatatlansága sem segített…
Ez sem pontos értelmezés. A részvényeimet – ahogy később minden más vagyonomat is – már a házasság előtt alapítványba helyeztem, mert ez tűnt helyesnek a kontinuitás biztosítására. Láttam családi vállalkozásokat, amelyek egyszerűen eltűntek, mert a következő generáció elhibázta az irányt. Ezt szeretném elkerülni.
Ha ezt nem teszem meg, és velem történik valami, a vagyon szétaprózódik az örökösök között. A menedzsment nem tudná, merre haladjon, és a cég szétesne. Így van egy világos cél, egy kezelő, aki pontosan tudja, mit lehet és mit nem.
És ha a lányaid később azt mondják, hogy csatlakoznának?
Örülnék neki, és támogatnám őket. De az egész rendszer úgy van felépítve, hogy akkor is működjön, ha nem így lesz. Ha azt mondják, Alaszkába akarnak menni vízi élőlényeket kutatni, nyugodt szívvel megtehetik.
El tudod képzelni, hogy egyszer eladod a Notinót?
Őszintén: nem tudom. Néha eljátszom a gondolattal, aztán arra jutok, hogy hülyeség lenne. Nem a pénzről szólna. Sokkal inkább arról, ki lenne a vevő, mit akarna kezdeni a céggel, mi lenne a stratégiája. Ez húsz év az életemből – ennél nagyobb dolgot még nem csináltam.
Van még benned ambíció, hogy ezt egyszer felülmúld?
Őszintén szólva már nem tudom elképzelni, hogy napi tizenkét órában építsek fel valami újat. Nem mondanék le a sportról, a mozgásról, ami ma rengeteg időt visz el. Inkább olyan projekteknek segítek, amelyek érdekelnek és társadalmi értéket teremtenek. Nem kell bizonyítanom semmit. Az idő véges, a gyerekek csak egyszer kicsik. És nincs szükségem a világ összes pénzére.
