Vannak szuper sürgős helyzetek is, amikor valami nem érhető el 24 órás kiszállítással, de azonnal szükséged van rá.
Finnországban élek, divatban például még nem vagyunk erősek. Néha bejön másnapra egy buli, és szükséged van új ruhára. Ezzel együtt a mi háztartásunkban heti háromszor szoktunk Wolton keresztül bevásárolni.
Szinte minden tech ipari felsővezető szoftvercégnek vagy AI-nak nevezi a saját cégét – részben, hogy növeljék a cég értékeltségét, a negyedéves jelentések miatt, satöbbi. Több százezer futárral, saját dark store-ral, a Wolt Markettel a tiétek sokkal inkább tűnik programkódokba csomagolt logisztikai vállalkozásnak, mint technológiainak. Mi ma a Wolt valódi definíciója?
Egyértelműen technológiai és termékfejlesztési vállalat vagyunk. Igen, a technológiát ötvözzük a fizikai világgal, mindazzal, amit az utcán látsz. De ha belegondolsz, hogy mi teszi lehetővé a működésünket, mi hajtja a növekedésünket, mi a versenyelőnyünk – minden abból fakad, hogy technológiába fektetünk és termékeket építünk. Ha eltávolítanánk a technológiát, mindaz, amit csinálunk, nem működne.
Akkor sem, ha a futárokat vennénk ki a rendszerből.
Igaz, de amit próbálok mondani, az az, hogy ez nem választás kérdése. Sok dolog van, ami ha nem is észrevétlen marad, de keveset beszélnek róla, nem feltétlenül nyilvánvaló, mégis ott dübörög a motorháztető alatt. Könnyű leegyszerűsíteni úgy, hogy van egy app, és van a technológiai háttér, ami a logisztikai optimalizálást hajtja, de a Wolt ennél sokkal több.
Gondolj csak bele, mit építettünk fel a több mint egymillió kereskedőnek világszerte a megrendelések fogadásán túl is!
Hitelezési terméket, növekedési tőkét kínálunk a számukra, hirdetési lehetőségeket, fizetési rendszert – mellesleg engedélyezett e-pénzforgalmi intézmény vagyunk.
Több mint 100 mérnökünk és termékfejlesztőnk dolgozik kizárólag azon az infrastruktúrán, ami az ökoszisztémánkat működteti.
Jól van, tegyük fel, hogy tech cég vagytok. Sportmúltad van, csapatban öt szertorna-világbajnokságon is kint voltál. Gondolom, a rutin, a precizitás volt a minden. A hipernövekedési fázisú tech cégek viszont olykor kaotikusak tudnak lenni, pláne ha gyorsan skálázódnak. Hol jelentett előnyt ez a gondolkodásmód, és hol nem a növekedés során?
Ez valóban két különböző világ, de rengeteg előnyét látom a sportnak. Kezdem az ambícióval. Ha átlagos iskolásként nősz fel, nem igazán tanítják meg neked, hogy abban, amit csinálsz, a világ legjobbja akarj lenni. Míg ha versenysportoló vagy, ez a cél – az én sportágamban, az én csapatomban ez volt.
Ha ilyen környezetben nevelkedsz, hozzászoksz ehhez a gondolkodásmódhoz. Ez rendkívül hasznos volt a tech- és startupvilágban, mert végső soron ez az, amire törekszünk akár a Woltnál, akár korábban a Slushnál.
Aztán ott vannak a visszajelzések. A tornában naponta kapsz visszajelzést az edződtől. Hozzászoksz ahhoz, hogy az edző nem bántani akar, nem ártó szándékkal mondja, hanem ez a dolga.
Erre most már adatok állnak rendelkezésre. Néha azok is bántják az ember érzéseit.
Én arra gondolok, hogy vezetőként folyamatosan visszajelzést kell adnod, és nem mindenki dolgozza fel ugyanúgy azokat. Áldásnak tartom, hogy olyan környezetben nőhettem fel, ahol megtanultam elfogadni a visszajelzéseket, mert ez az, ami segít a fejlődésben.
A harmadik, hogy megtanuljuk kezelni a veszteségeket, a hibákat, ha nem nyerünk. Nekem sem volt jó móka hangyányi pontkülönbséggel elveszíteni a világbajnokságot, de végül felálltam és túltettem magam rajta. Az üzleti életben is követsz el hibákat, nem nyersz mindig, de gyorsan túl kell lépned a csalódásokon.
Igenis, edző! Igazgatósági tag vagy egy ikonikus finn dizájnmárkánál, a Marimekkónál is. Apropó, most is ezt viseled! Van személyes pénzügyi érdekeltséged is benne?
Nem vagyok nagyrészvényes. Amikor négy éve felkértek, hogy csatlakozzak, nem kaptam részesedést, de a tagságért és a munkáért cserébe a tiszteletdíjat jórészt részvényekben fizeti a cég. A Marimekko egy helsinki székhelyű cég igen magas növekedési ambíciókkal, különösen Ázsiában. Ez egy olyan szempont, amihez a Wolt növekedési útjából tudtam tapasztalatot behozni.
Mi volt a személyes megfontolásod, hogy hidat találj egy dizájnmárka és egy gyors növekedésű tech cég között? Már ha találtál.
Szerintem valójában rengeteg a hasonlóság, például ha az új piacokra lépést nézzük. Akár a Wolt lépett be Magyarországra, akár a Marimekko mérlegelt új piacot, hasonló volt a feladat. Természetesen a két iparág elég távol áll egymástól, az üzleti modell is, viszont mindkét megközelítéshez szükséged van a megfelelő szakemberekre, egy erős, világos stratégiára, arra, hogyan építed fel a cégedet és a márkádat.
Marianne Vikkula, a nemzetközi Head of Wolt. Fotó: Sebestyén László/Forbes.hu
A Slush vezérigazgatójaként komoly hírnevet szereztél az uniós tech piacon. Úgy sejtem, elég mélyen ismered az európai ökoszisztémát.
Meglehetősen, bár lassan 10 éve eljöttem onnan. Máig tagja vagyok az igazgatóságnak, de be kell ismernem, nemcsak a két cég között, hanem gondolkodásmódban is nagyon gyorsan váltottam. A Slushnál mindennap másokkal találkoztam, beszélgettem, nagyon részletes képem volt arról, mi történik Európában.
Aztán a Wolthoz csatlakozva elkezdtem szigorúan egyetlen cégre fókuszálni. A kapcsolataim megmaradtak, és még mindig figyelem a piacot, de egyáltalán nem érzem magam annyira tájékozottnak, mint a slushos időkben. Meg nem mondanám, melyik most Európa 10 legforróbb startupja!
Azokat a kritikákat talán hallottad mostanában, hogy Európának nem sikerül saját, valódi technológiai áttörést, fejlesztést felmutatnia. Jogos a felvetés?
Nem alaptalan. Elég megnézni az Európából származó, sikeres technológiai cégek számát. Nincs belőlük olyan sok, ezen változtatnunk kell. Ezért is léteznek olyan kezdeményezések, mint a Slush: hogy a startuppereket közelebb hozzák egymáshoz, és hogy fejlődjön a vállalkozói kultúra.
Azért úgy hiszem, Európa is rengeteget fejlődött az elmúlt 10–15 évben. 2013-ban, amikor belecsöppentem ebbe a világba, a vállalkozói szellem még gyengébb volt, a fiatalokat sem igazán érdekelte. Most Finnországban a középiskolások fele karrierlehetőségként tekint a vállalkozói létre, ez hatalmas dolog.
A kockázati tőkéhez való hozzáférés is sokat erősödött, a korai fázisú cégek esetén biztosan. Ahol még mindig vesztésre állunk, azok a későbbi finanszírozási fordulók. Egy európai alapítónak nehéz Európában maradnia, amikor már dollárszázmilliókra vagy milliárdokra van szüksége.
Tulajdonképpen te is egy olyan cég élén állsz, amely finn központú, de már egy amerikai tech óriás tulajdonába, a DoorDash alá tartozik. Ez is azt bizonyítja, hogy az európai bajnokoknak végső soron amerikai tőkére van szükségük a skálázódáshoz?
Hogy mit bizonyít, azt nem tudom, de azt igen, hogy mi vagyunk az egyik példa rá, ahol ennek igenis volt értelme. Hiszem, hogy ma sokkal erősebbek vagyunk, mint amilyenek akkor lettünk volna, ha egyedül folytatjuk az utunkat.
Persze remélem, hogy hosszabb távon megváltozik a helyzet Európában, és több helyi bajnokot tudunk kinevelni, itt tartani.
Már most is egyre inkább jelennek meg a dekakornisok (a 10 milliárd dollár feletti értékelésű cégek, tízszeres unikornisok – a szerk.), ha csak Finnországban maradunk, ott az Oura vagy az Iceye.
A lengyel ElevenLabst se feledjük! Ezen belül hogyan látod az európai kereskedelem geopolitikai helyzetét? A nagy nyugati vállalatok – mint az Amazon – és a keleti, filléres óriások – mint a Temu – felől érkező nyomást? Ritkák a páneurópai sikertörténetek, milyen lépéseket kellene tennie az európai vállalatoknak vagy akár az EU-nak a digitális gazdaságunk védelmében?
Maradjunk a Wolt példájánál! A mi modellünk nagyon ellenálló: hiperlokális szolgáltatásokat kötünk össze, nem végzünk határokon átnyúló, de még országon belüli távolsági szállítást sem. Mi kilométereket, néha csak métereket hidalunk át. Ez az oka, hogy ennyire ellenálló mindennel szemben, ami a világban történik.
Tágabb értelemben: hogy mit kellene Európának tennie, hogy több tech óriás szülessen? Először is, üdvözöljük az Európai Bizottság jelenlegi céljait és kezdeményezéseit az egyszerűsítésre vonatkozóan. A dereguláció nem a megfelelő szó, inkább az évek során megalkotott sokféle szabályozás egyszerűsítésére gondolok. A valóság az, hogy nehéz volt eligazodni a több különböző jogszabály között, néha ellent is mondtak egymásnak. Ezen a téren mindenképp fejlődést látunk.
Amivel folytatni kellene, az mindenképpen az egységes digitális és tőkepiac továbbfejlesztése, mert sem a cégek, sem a magasan képzett munkaerő, sem a tőke nem áramlik szabadon a tagállamok között, így bármilyen előrelépés hasznos lenne ezen a téren.
Nehéz éveket él a magyar tulajdonú e-kereskedelem, különösen a Temu berobbanása óta. A PwC mérése szerint az EU-n kívüli importrendelések tavaly a teljes magyar forgalom közel ötödét tették ki, a Temu piaci része már közel 10 százalék! Egy ennyire árérzékeny környezetben hogyan tudjátok elfogadtatni akár a kényelmi díjakat anélkül, hogy elpártoljanak tőletek?
Szuperelégedettek vagyunk a magyarországi teljesítményünkkel, igazi sikertörténet számunkra. Magyarország volt az egyik első piac, amelynek nyolc évvel ezelőtti elindításában személyesen is részt vettem.
A kulcs, amire összpontosítunk, mindig az, amit a vásárló szeretne. Éttermekkel indultunk, kiépítettük a választékot, megfizethető minőséget teremtettünk. Mi biztosítottunk először hozzáférést rengeteg olyan étteremhez, ahonnan korábban nem szállítottak ki. Ez akkoriban egyedinek számított, ahogyan a logisztikai technológiánknak és infrastruktúránknak köszönhetően az is, hogy nyomon lehetett követni, hol jár a futár. Ma már egyszerűnek hangzik, de amikor beléptünk, ilyesmi nem nagyon volt elérhető a piacon.
Erre építettük rá az új vertikumokat – élelmiszeren belül és kívül egyaránt –, a Wolt Drive logisztikai szolgáltatást, a Wolt+ előfizetést, valamint a partnerségeinket is, a Revoluttal futó együttműködésünk például remekül muzsikál nálatok. Szóval folyamatosan optimalizálunk, mert végső soron három területre építettünk üzletet: nemcsak az ár számít, hanem a széles választék és a vásárlói élmény is. Ezek között kell egyensúlyoznunk.
Gondolom, hallottad az elmúlt hónapok híreit fő magyarországi versenytársatokról. Ékes példája annak, hogy milyen gyorsan konszolidálódik a piacotok.
Roppant gyorsan fejlődik, a mi iparágunkban egyetlen unalmas nap sincs!
Ha valóban végbemegy a Delivery Hero eladása, fennáll a lehetősége, hogy a magyar gyorskereskedelmi piac két amerikai hátterű óriás kezében marad. A Wolt mögött az említett DoorDash-sel, a Foodora mögött pedig immáron az Uberrel.
Lehetséges forgatókönyv! (Az interjú június végén történt. Júliusban hivatalos ajánlatot tett az Uber a Delivery Heróért, az üzlet zárása 2027 második felében várható – a szerk.)
Hogyan látod ezt a potenciális duopóliumot, és mit jelent a versenyre nézve?
Az iparágunk nagyon kompetitív, de meglehetősen leegyszerűsítő lenne csak erre a két vállalatra nézni. Világszinten sokkal több szereplő van jelen, még nálunk nagyobbak is, a közelmúltban a meglévő piacainkon is voltak új belépők vagy kilépők. Bármelyikük dönthet úgy, hogy belép Magyarországra vagy más piacra, vagy úgy, hogy kivonul onnan. Nehéz ezt megjósolni egy ennyire dinamikus és versengő környezetben.
Rendben, meglátjuk, hogyan tovább. A magyarországi érdekeltségeitek (Wolt Magyarország Kft., Wolt Services Magyarország Kft., Wolt Delivery Magyarország Kft.) forgalmát – bár még nem jelent meg mindegyik cég 2025-ös beszámolója – 40 milliárd forint fölé becsülöm. Látva, hogy a Wolt Market révén ti magatok is egyre nagyobb kiskereskedői kapacitásokkal rendelkeztetek, felmerül a kérdés: ha egy nagy FMCG-partneretek azt látja, hogy a ti alternatívátok ilyen gyorsan erősödik, az nem sérti a partnerséghez szükséges bizalmat? Hogyan biztosítjátok a partnereiteket arról, hogy nem kannibalizáljátok a forgalmukat?
Globálisan a Wolt teljes értékesítésének már nagyjából 25 százaléka származik nem éttermi kategóriából. Ez növekedésünk legnagyobb hajtóereje, ugyanakkor a vásárlóink több mint fele még mindig nem próbált ki nálunk egyetlen kiskereskedelmi kategóriát sem. Szóval még rengeteg tér van a növekedésre.
Ami a first- kontra third-party kérdését illeti, mi úgy tapasztaltuk, hogy minél szélesebb választékot nyitunk meg, annál több a rendelés. Szeretnénk megteremteni a választás lehetőségét. Rengeteg olyan vásárló van, aki hűséges egy márkához, és csak egy helyről akar rendelni, de van rengeteg olyan vásárló is, aki a nagy, széles választékot szereti, és különböző márkákat választ különböző vásárlási célokra. Szerintünk nem az a helyes gondolkodás, hogy van egy fix számú vásárló, és értük versengenek a márkák, hanem ha minél több márkát hozunk a platformra, annál több vásárlót szerzünk.
Gondolom, a platformotok egyik nagy hajtóereje az exkluzív partnerségek is. Itthon például ti vagytok a SPAR kizárólagos online partnere: nekik már nincs is önálló webáruházuk, rajtatok keresztül értékesítenek online. Vannak kritikák, melyek szerint az exkluzivitás korlátozza az e-kereskedelem demokráciáját és nyitott jellegét – a nagy ígéret mindig is az volt, hogy mindent megrendelhetsz mindenhonnan, gyorsan. Mi a ti üzleti érvetek az exkluzivitás mellett, valóban a vásárlót szolgáljátok vele?
Javarészt a kereskedő preferenciáit követjük. Sokan úgy döntenek, hogy nem a mi platformunkkal dolgoznak együtt, néhányan pedig úgy, hogy csak egyetlen partnerrel. De sokaknak az a hozzáállásuk, hogy minél több, annál jobb, és mindenkivel együtt akarnak dolgozni. Szóval végső soron a kereskedő kívánságára nyújtunk megoldást, mi így közelítjük meg a kérdést.
Azért azt te is látod, hogy a Wolt és a SPAR, a magyar piac egyik legnagyobb kiskereskedőjének házassága óriási dolognak számít.
Hogyne, még nálunk, globális szinten is nagyon egyedi példa, hogy egy élelmiszerlánc az összes online értékesítését a mi csatornánkra koncentrálja, de megértem az okait. Néhány kereskedő úgy gondolkodik, hogy több csatorna működtetése operatív szempontból nagyon megterhelő, és egyszerűbb egyetlen csatornára összpontosítani.
Mi nyilvánvalóan ott vagyunk, hogy támogassuk őket, ha ezt az utat választják, de erre az egy példára több olyan példa is jut, ahol a kereskedők több csatornát akarnak fenntartani, legyen az a sajátjuk, a miénk, néha a versenytársaink piactere, és persze az offline tér. Nekünk abban kell segítenünk őket, hogy ott kössük össze őket a vásárlókkal, ahol valóban jelen vannak.
Vannak más jövőbeli exkluzív partnerségek is a csőben a magyar piacon?
Semmi olyan, amit bejelenthetnénk.
Szóval vannak.
Nem tudom. Általában az ilyesmik akkor kerülnek az asztalomra, amikor már aláírtuk őket!
Fotó: Sebestyén László/Forbes.hu
Mindenki a szuperapp koncepcióját kergeti ma. Egyetlen alkalmazás, ami mindent elintéz, a vásárlástól az életmód-szolgáltatásokig – ahogy titeket és a versenytársaitokat nézem, ádáz a verseny az e-kereskedelemben. Pedig szerintem a modern fogyasztók inkább konkrét élethelyzetekben vásárolnak, nem ugyanazt a mintát követik. Életszerű egyetlen olyan alkalmazásról beszélni, ami képes lefedni a mindennapokat? Létezhet egyáltalán olyan app, ami mindent tud?
Először is, nincs egyetlen elfogadott definíció sem arra, mit értünk szuperapp alatt. Ez önmagában sokat elmond a vitáról, a legtöbben ugyanis nem egy és ugyanarról beszélünk.
Mostanra bebizonyosodott, hogy nagyon eltérő üzleti modellekkel, teljesen más versenyszituációkban is lehet rendkívül sikeres vállalatokat építeni. A DoorDash és a Wolt esetében egyértelműen a helyi kereskedelemre összpontosítottunk, hogy segítsük növelni az online értékesítésüket.
De ha megnézed Ázsiát vagy Latin-Amerikát, ott teljesen másfajta szolgáltatásokat találsz: a miénkhez hasonló platformokon jelen vannak például banki vagy utazásfoglaló szolgáltatások is.
És ezek is működő, sikeres üzleti modellek. Szóval nem mondanám, hogy csak egyetlen út létezik. Végső soron az dönt, hogy mi a legjobb a felhasználónak.
Vagy a kereskedőpartnereiteknek. Hiszen nemcsak ételt és árut értékesítenek rajtatok keresztül, de hirdetnek is. Az elmúlt években ti is egyfajta adtech (hirdetéstechnológiai) platformmá váltatok, pont, mint a Meta. Hogyan reagálsz azokra a kritikákra, hogy a modell túlzsúfolttá teszi a felhasználói élményt, az éttermek és kiskereskedők organikus kínálata helyett pedig hirdetéseken kell átgörgetnie a vásárlónak?
Az érdekeink teljes mértékben egybeesnek a vásárlókéval. Ha túl sok irreleváns hirdetéssel zsúfolnánk tele az alkalmazást, a vásárlók nem rendelnének, és akkor mi sem teljesítenénk jól. Persze, létezik a kockázat minden hirdetési üzletággal is rendelkező vállalatnál, hogy túlterhelik a szolgáltatásaikat reklámokkal, de az is igaz, hogy aki erre nem figyel, az nem lesz sikeres ebben az iparágban.
Pont ezért kell olyan holisztikus vásárlói élményt építenünk, ahol csak azt mutatjuk meg, ami a felhasználónak valóban releváns – máshogyan sem mi, sem a platformon lévő kereskedőink nem tudnak sikeresek lenni. Nekik csak a sikeres konverziók után kell fizetniük a hirdetésért, vagyis nem a puszta megjelenésekért, hanem a tényleges eladásokért cserébe.
Talán tudod, hogy új kormányunk van Magyarországon. A Tisza elkezdte szigorítani a külföldi vendégmunkások Magyarországra érkezésének kereteit. Tudtommal a magyarországi üzletágatok külsős flottapartnerekre támaszkodik az egyéni vállalkozóként vagy szövetkezeti tagként dolgozó futárok mellett. A szabályozási változások hogyan befolyásolják a flottakapacitásaitokat?
Mondjuk úgy, nem vagyok sem a magyar szabályozás, sem az itteni pontos futárhelyzetünk szakértője, de amit elmondhatok, az az, hogy az egyéni vállalkozóként dolgozó futáraink nagyra értékelik az általunk kínált munkatípus rugalmasságát. Több mint 85 százalékuk a jelenlegi munkakereteket részesíti előnyben, hogy ők dönthetik el, mikor akarnak dolgozni, vagy hogy ők fogadhatják és utasíthatják el a felajánlott rendeléseket.
Ez remek kiegészítő kereseti lehetőség például diákok vagy a más állással rendelkezők számára. Futáraink nagyjából kétharmada egyébként ebbe a kategóriába esik, a heti szinten ledolgozott átlagos óraszám nyolc.
Ez egy olyan típusú munka, ami tíz éve még nemigen létezett, szóval érthető is, hogy némi vitát generál. Ezért született meg az EU platformalapú munkáról szóló irányelve is, melyet most ültetnek át a tagállamokba.
Gondolom, most is aktívan kommunikáltok a hazai kormányzattal a keretek kialakítása miatt.
Persze, hiszen nemcsak a vásárlóinkkal, a futárokkal és a kereskedőkkel szemben kell helyesen eljárnunk, de közben fenntartható üzletet is kell építenünk. Emiatt nyílt párbeszédet folytatunk az összes érintett minisztériummal és kormányzati partnerrel.
Visszatérő érvetek az alkalmi munkákon alapuló modell mellett, hogy ez még nagyon új, nehéz országról országra implementálni. Pedig ez már évek óta téma az EU-ban. A kritikusok mindig azzal érvelnek, hogy amikor algoritmusok határozzák meg a címkiosztást, az elfogadási arányokat és a kiszállítási időket, a futárok valójában munkavállalók, nem pedig független vállalkozók. Hogyan védenéd a modelleteket ezekkel a kritikákkal szemben?
Sok valid érv van bennük, amivel mi is egyetértünk: az algoritmusok nem lehetnek fekete dobozok, átláthatóknak kell lenniük. A hozzánk hasonló cégeknek felelősségük, hogy megosszák, hogyan működnek.
Ezért közlünk minden évben többoldalas átláthatósági jelentést, hogy elmagyarázzuk, milyen paramétereket használunk például a rendelések kiosztásánál. Így nemcsak a futárok számára válhat átláthatóvá, hogyan építettük fel a rendszerünket, hanem az is, milyen irányba haladunk vele.
Rengeteg a tévhit: például sokan azt hiszik, hogy a futárnak a kiszállításra adott értékelések hatással lehetnek arra, hogy később kap-e még feladatot. Ez nem így van, hiszen a felhasználók az élményt, nem a futárt értékelik. Az ilyen és ehhez hasonló tévhiteket átláthatósággal próbáljuk korrigálni.
Világos, de mi lesz a versenyelőnyötökkel és a működési hatékonyságotokkal, ha egyszer szabályozói szinten utasítják a cégeket, hogy nyissa ki mindenki azt a bizonyos fekete dobozt?
Az említett jelentéseink miatt úgy érezzük, hogy
a mi algoritmusunk lényegében már nem fekete dobozként működik. Mindenkinek megvan az esélye, hogy megismerje.
Természetesen ha olyan szabályt hoznának, ami minket is érint – érintse akár a futárlogisztika kiosztásával kapcsolatos algoritmust –, nyilvánvalóan alkalmazkodnunk kell a helyzethez. De nehéz bármit is mondani erre konkrét javaslat nélkül, hogy mit is kellene ennek valójában jelentenie.
Fotó: Sebestyén László/Forbes.hu
