Teljes mértékben tisztában volt vele, hogy egy magánkórházat felépíteni nem rövid távú befektetés. Kicsit talán már hosszabb, mint az első kalkulációk voltak, de nem sokkal az indulás után maga mondta egy interjúban, hogy legalább tíz–tizenöt évre van szükség, mire a befektetés pozitívba fordul. Hozzáteszem, ha megnézzük a makrogazdasági környezetet, az utóbbi öt év nem volt a segítségünkre.
És őszinte leszek, én mindig azt gondoltam, hogy minél tovább maradunk az előző épületben, pénzügyileg annál könnyebb az életünk. Huszonötezer négyzetméteren, óriási fix költségekkel sokkal nehezebb hatékonyan gazdálkodni. De a mi menedzsmentünk szereti a nehéz feladatokat, és az együtt töltött évek összecsiszoltak bennünket.
Megtörtént már az a pótbefizetés, tőkepótlás, amit a könyvvizsgáló is előírt, hogy helyrebillenjen a saját tőke és a jegyzett tőke aránya?
F. R. A.: Igen, a korábbi években is kiemelt figyelmet fordítottunk rá, hogy időben megtörténjen a feltőkésítés.
Mennyiben más a Duna Medical üzleti modellje, mint a többi nagy magánszolgáltatóé? Miért tudnak mások nyereségesen működni, és a Duna Medical miért nem?
H. G.: Azt kell látni, és ez óriási különbség, hogy igazi kórházból rajtunk kívül valójában csak kettő van az országban. (A Budai Egészségközpont és a Medicare még a legnagyobb, ami a fekvőbeteg-ellátás komplexitását, az intenzív osztály és kórházi ágyak számát illeti – a szerk.) Szinte az összes nagy magánszolgáltató irodaházban működik, egy-két emeletet bérelnek, őket nem lehet kórháznak nevezni. Igornak mindig az volt az elképzelése, hogy kórházat csináljunk. Százhúsz ágyat terveztünk, hozzá tizenkét intenzív ágyat – ez meg is valósult, ilyen sehol máshol nincs.
A BEK-nél lesz hasonló kapacitás ha befejeződik az építkezés, de ott azért más a modell, mert az eredeti gerincsebészeti központ, amit Varga Péter Pál felépített, OEP-finanszírozott modellben működött (az egykori OEP ma NEAK – Nemzeti Egészségbiztosítási Alapkezelő – a szerk.), és erre lett ráépítve a magánellátás. Mi soha egyetlen egy fillér állami támogatást nem kaptunk.
A NEAK-finanszírozott ellátásról speciel azt szokták mondani a szolgáltatók, hogy eléggé ráfizetéses.
H. G.: Nem szeretnék senkinek a pozíciójáról nyilatkozni, vagy, hogy kinek mi éri meg, az a lényeg, hogy minden nagyobb versenytársunk teljesen más struktúrában dolgozik, mindenkinek speciális a helyzete és a működési modellje. De azért az a tipikus, hogy irodaépületekben alakítottak ki rendelőket és műtőket, nem kifejezetten erre a célra épített kórházakban. Olyan is van, aki egy egykori szállodát alakított át kvázi kórházzá, mi viszont tényleg a nulláról húztunk fel egy igazit.
Ahogy András is mondta, a fix költségeink ezért óriásiak, hisz ez egy 25 ezer négyzetméteres épület. Kezdetben saját tulajdonban is volt, aztán a tulajdonos úgy döntött, hogy ne az ingatlanban álljon az a pénz, amit a működtetés támogatására is lehetne fordítani, amíg szükség van rá. Ezért áttettük refinanszírozásba, tehát most béreljük. Ez nagyon más, mintha valaki egy irodaházban bérel pár ezer négyzetmétert.
A Duna Medical Center az ország egyik legnagyobb magánszülészete. Fotók: Sebestyén László (7 kép)
Az sem mindegy, hogy három műtőm van, vagy hat és még egy császárműtő, tehát összesen hét műtő teljesen felszerelve. Mint ahogy az sem, hogy mennyit költünk betegbiztonságra. Ezt a beruházást szerintem feleannyiból meg lehetett volna csinálni, ha nem fektettünk volna akkora hangsúlyt a betegbiztonságra, és arra, hogy száz százalékban megfeleljünk a magyar jogszabályoknak.
F. R. A.: Csak egy példát hadd mondjak: a szünetmentes áramforrás kiépítését. Akkora dízelaggregátor van fönn a tetőn, hogyha bekapcsoljuk, nem ezt a házat, hanem az egész Lechner Ödön sétányt el tudjuk látni árammal. Millió egy ilyen dolgot említhetnék.
Kívülről tehát lehet, hogy tényleg úgy látszik, hogy nehezen jövünk ki a gödörből, de mi úgy gondoljuk, hogy ez megugorható és elérhető.
Most az az elsődleges célunk, és ez volt a tulajdonos kérése is a menedzsmenttől, hogy egy-két év alatt próbáljuk elérni a nulla pontot.
Majd érdekel, hogyan sikerülhet, de mi történt itt az utóbbi két évben? Miért jött az a döntés, hogy egy török cég, a Liv Hospital vegye át az üzemeltetést, és miért lett vége? Mi volt velük a probléma?
F. R. A.: A török MLP Care tőzsdei céghez tartozott a Liv Hospital márka is. Nagyon sok kórházuk van Törökországban, Azerbajdzsánban, Koszovóban, Dubajban, de az EU-ban nem voltak jelen. Szerettek volna belépni az Európai Unióba, és fontos volt, hogy legyen itt egy referenciakórházuk. Ezért választottak ki minket, mi lettünk a 36. kórházuk.
De tőlünk eléggé idegen szemlélettel jöttek, és kezdték működtetni a kórházat, valahogy úgy voltak vele, hogy a szabályok sem annyira fontosak, legfeljebb kifizetik a bírságot, ha megbüntetik őket, és értelmetlenül szórták is a pénzt. Szerencsére a rendszeres auditori kontrollal biztosítani tudtuk a cég évtizedes múltját jellemző szabálykövető magatartást.
H. G.: Harmincöt kórházat azért elműködtetnek, tehát biztosan értik a dolgukat, de teljesen más piaci környezetből jöttek, és azt gondolták, hogy itt ugyanazt a sémát ráhúzhatják a mi kórházunkra és a mi piacunkra. Engem ki is vittek egyébként Törökországba, jártam négy magánkórházukban, fantasztikusak voltak. Csak hát tudomásul kell venni, hogy ott pillanatnyilag az illegális bevándorlókkal együtt százmillió ember él, és a törökök tizenhárom százalékának van magánbiztosítása.
Egész más 13 millió emberből fenntartani magánkórházakat, úgy, hogy a többi sokmillió is inkább kifizeti a magánkórházat, ha nincs is magánbiztosítása, mert az állami egészségügy ott a halálos ítélettel egyenlő.
F. R. A.: És arról még nem is beszéltünk, hogy mekkora a Törökországba irányuló egészségturizmus. Az is húzza az ottani piacot. Otthon tehát nekik általában az a problémájuk, hogy annyi pénz folyik be, hogy nem tudnak vele mit kezdeni.
Kényelmes pozíció, csak nem feltétlenül exportálható modell. Hogyan lett vége?
F. R. A.: 2023 novemberében vették át a teljes üzemeltetést, és két évvel később született meg a döntés az ő oldalukról, hogy elengedik. Valószínűleg addigra esett le, hogy ez így nagyon sokba kerül nekik is. Végül idén májusban került vissza hozzánk a menedzsment, akkor vettem én is vissza a gazdasági és operatív területet. Két évig kívülről figyeltem, mi történik, nem nekem volt a legnehezebb, hanem Gáboréknak.
H. G.: Nehéz volt velük dolgozni, úgyhogy nagy megkönnyebbülés volt, amikor elmentek. A törökök egyébként tényleg rendkívül komoly konkurenciát jelentenek, például a ma különösen keresett gyomorszűkítő műtéteket nagyjából féláron kínálják. Mi mondjuk 2,5 millió forintért tudjuk megcsinálni, ők meg kiviszik a beteget repülőgéppel, elhelyezik egy ötcsillagos szállodában a családdal együtt, és megműtik – durván 1,2 millió forintért. Más kérdés, hogy utána egy bizonyos százalék esetleg idehaza utókezelésre szorul, és kórházba kerül, mert betegbiztonság szempontjából nem lehet összehasonlítani a két országot.
A magyar szolgáltatók, a Duna Medical Center egészen biztosan, de nagyjából a többi versenytársunk is nyugat-európai színvonalon végez bármilyen műtétet. Én nem mennék ki Törökországba megműtetni magam, és nem azért, mert ott ne lennének jó orvosok, csak nagyobb a rizikója. Ha utólag probléma van, azt már itt kell helyrehozni, és a nyugat-európai biztosítók sem fedezik az EU-n kívüli műtétek utáni komplikációt, csak az EU-n belülieket. Ettől még komoly versenytársak, csak érdemes ezekkel tisztában lenni.
Hartman Gábor orvosigazgató és F. Radeczky András gazdasági igazgató / Fotó: Sebestyén László
Május óta mit sikerült változtatni gazdasági szempontból a működésben?
F. R. A.: Először is megpróbáltuk visszatenni a kórházat az online térképre, mert a marketingnek ezt a lábát eléggé elsorvasztották két év alatt. Óriásplakátokra költöttek, és dolgozott itt négy marketinges egy török vezető alatt, de semmi átütő eredmény nem volt. Június elejétől újra a régi marketingügynökségünkkel dolgozunk, és már látszik a visszaigazolásokon, hogy kezdünk ismét láthatók lenni.
Költségszintünkön sokat segített a forint erősödése is. Nem mindegy, hogy 400 forintért vagy 360-ért vesszük az eurót, amiben például a bérleti díjunkat is fizetjük, miközben az árbevételünk 99 százaléka természetesen forint. Az energiapiacon is ki vagyunk téve az árfolyamnak, mert ekkora cégek szerződései jellemzően euró- vagy dolláralapúak. És az előző török menedzsment jövedelmén is sokat tudunk spórolni. Tíz–tizenöt ember ugyanis ide volt hozzánk bejelentve a magyar cégbe, irreális bérekkel, közben a magyar menedzsment ma is az induláskor vett tízéves autókkal jár.
Szisztematikusan átnéztük a szerződéseinket is, és már azzal tetemes csökkentést értünk el, hogy odafigyelünk. Visszahoztuk a korábbi nagyon szigorú költségkontrollt, és május-júniustól már operatív szinten közelítettünk a nullához. Tehát egy viszonylag visszafogott bevételi szint mellett – mert nyár elején és a nyári hónapokban általában kevesebb a páciensünk – sem termeltünk veszteséget, leszámítva persze az ingatlanbérlés terhét.
H. G.: Energetikai kollégánk figyeli az áramár alakulását, és igyekszünk akkor fogyasztani és akkor használni többet például a klímát, amikor süt a nap, és olcsó az áram, nem este, amikor nagyon drága. A törökök erre nem figyeltek, ők este fölkapcsolták az egész épületet, világított, mint a fáklya.
Az a célunk, hogy egyrészt védjük a beruházó zsebét, és kihozzuk az egészből a lehető legtöbbet, másrészt, hogy közben ne sérüljön a betegbiztonság.
Mert ez mégiscsak egy kórház, és nem egy vállalat. Nem bántva a konkurenseket, azért helyenként úgy érzem, hogy fordítva gondolják, pedig kórház és vállalat között óriási különbség van.
Nagyon vékony az az optimális határmezsgye, ahol a gazdasági és az egészségügyi oldal is komfortosan tud működni, mi ezt keressük.
Működési modelltől függetlenül többektől hallom, hogy lassul a piac.
H. G.: Igen, lassult a piac az utóbbi években, nagyon lehetett érezni a recessziót. De egy normális biztosítási rendszer hiányzik legjobban a magyar piacról. A magánegészségügyre nem úgy kell ránézni, mint az ördögre. Nekünk is az a célunk, hogy az állami és a magánintézmények egyaránt jól működjenek. Egymásra vagyunk utalva bizonyos helyzetekben, tudjuk egymást segíteni, és a magánban még nagyon nagy kiaknázható kapacitásbeli lehetőségek vannak.
Hadd mondjak erre egyetlen konkrét példát. Amikor annak idején Igorral kitaláltuk, hogy a hetedik emeleten legyen hat műtőnk, és az ötödiken lévő császárműtőt most ide se számolom, akkor az volt a koncepciónk, hogy majd intervenciós műtéteket is végzünk. A 6-os számú műtőnk tehát úgynevezett hibrid műtő, kardiológiai, neurológiai katéterezésre is alkalmas. Itt van a kapacitás, de mivel egyelőre nincs rá engedélyünk, hogy használjuk, kihasználatlanul áll.
Névjegy
Hartman Gábor orvosigazgató, szülész-nőgyógyász, ötven éve praktizál, három éve, ötezernél abbahagyta a levezetett szülések számolását. Kárpátalján, Beregszászon született, Moszkvában járt egyetemre, kiválóan beszél ukránul és oroszul, ma is sok orosz és ukrán betege van. Fiatal orvosként Moszkvában kezdett dolgozni, azt mondja, kemény iskola volt. Előfordult, hogy a szülőszobában tizenhatan szültek egyszerre, az orvosok egyik nőtől a másikig haladva segítették a világra a gyerekeket. „Emlékszem olyan ügyeletre, hogy húsz szülő nőt szültünk meg.” 1984-ben települt át Magyarországra. A Duna Medicalhez Igor Iankovszkyihoz fűződő ismeretsége okán került rögtön a 2015-ös induláskor. Az ukrán tulajdonos egyik gyermeke is Hartman doktornál született az egykori Telki Magánkórházban, később együtt kezdték tervezni a kórházat. Kezdetben két befektetőtárs is beszállt, ma Igor Iankovszkyi egyedül tulajdonos és befektető.
F. Radeczky András gazdasági igazgató. Több szektorban dolgozott az audittól a gyártó cégeken az ingatlanfejlesztésig. Tizedik éve segíti és menedzseli Igor Iankovszkyi magyarországi cégeit.
Új kormányunk van, új egészségügyi miniszterünk, sőt egyáltalán van egészségügyi miniszterünk, lesz érdemi változás?
H. G.: A legnagyobb változást egy rendes biztosítási modell hozhatná el. Ha lenne egy úgynevezett co-payment struktúra, amiben az ellátás költségeit részben az állam, részben a magánember finanszírozza biztosítókon keresztül, akkor sokkal elérhetőbbé válna szélesebb körben a magánellátás, és komplexebb, nagy műtéteket is végezhetne a szektor. Ez egyelőre nagyon hiányzik, és biztos, hogy bármilyen átszervezés nem egy év, és nem is kettő alatt oldható meg, de annak nagyon örülünk, hogy van egészségügyi miniszter.
Hegedűs Zsoltot ráadásul jól ismerjük, mert amikor hazajött külföldről, a DMC-ben kezdett dolgozni, és négy évig nálunk is maradt. Most azt nyilatkozta, hogy az állami egészségügy rendbehozatala a fő feladata, és ha például a várólisták csökkentése érdekében szükséges, akkor lehet, hogy az állam a magánintézményektől is fog szolgáltatást vásárolni, és ezt reális áron kell majd megtennie. Vagyis annyi pénzért, amennyiért egy szolgáltató valóban meg tudja operálni a beteget.
F. R. A.: Ez megint nem ördögtől való más országban sem. Most is volt olyan páciensünk, egy Németországban élő beteg, akinek a beavatkozását a német állami biztosító finanszírozta. Megnézték, hol mennyibe kerül a szükséges műtét, és hány napig kell a kórházban tartózkodnia, és minket választottak. Megoperáltuk, három napig nálunk feküdt, aztán kiállítottuk a számlát, a német biztosító meg kifizette.
Mindenfelé orosz, ukrán feliratokat látok a folyosókon, recepción. Sok beteg jön onnan?
H. G.: Igornak volt egy nagyon korrekt lépése, amikor elkezdődött az orosz–ukrán háború. Elkezdtük teljesen ingyen ellátni az ukrán menekülteket, és több katonát is műtöttünk, nagyon komplex sérülésekkel. Volt, akinek fél lába volt, volt, aki elfeketedett végtaggal került hozzánk, de sikerült visszaállítanunk a vérellátását.
Olyan dolgokat láttunk és láttunk el egy fillér nélkül 2022-ben és 23-ban, amiket el se nagyon lehet képzelni.
