Sokkal közvetlenebb a kommunikáció a jelenlegi miniszterrel, akinek szerintem ez a habitusából is adódik. És szakmaiság tekintetében is azt gondolom, hogy közelebb van a közlekedési szakpolitikához a jelenlegi miniszter, mint a korábbi időszakban ez jellemző volt.
A lehető legközvetlenebbet kell elképzelni. A jelenlegi közlekedési miniszter, hogyha szükséges, nem rest beülni a mozdonyvezető mellé, de kötöttebb keretek között is találkozik az érdekképviseletekkel, a legnagyobb hazai szereplőkkel, vállalatvezetőkkel és munkavállalókkal. Kikéri a véleményüket, aktív beszélgetés folyik nemcsak közlekedéspolitikai kérdésekről, hanem a gazdaság, a hazai versenyképesség és a logisztika kérdéseiről is.
Vannak már kézzelfogható eredményei is ennek a fordulatnak?
Korábban az érdekképviseletek versengtek egymással, hogy különböző koncepciókkal ki tud minél gyorsabban bejutni az adott miniszterhez vagy államtitkárhoz, és sokszor nem mutatott egy egységes arculatot az érdekképviseleti működés. Az elmúlt években ebben nagyon komoly fordulat jött létre. Létrejött a logisztikai egyeztető fórum, ami gyakorlatilag összefogja az érdekképviseletek javaslatait.
Azt gondolom, a közlekedési szakma ma egységesen úgy látja, hogy a jövő legnehezebb feladata a környezettudatosságon, illetve a digitalizáción túl, hogy a különböző közlekedési alágazatokat hogy lehet összehangolni egy hatékony logisztikai lánc kialakítása érdekében.
Ez Magyarországon most a leginkább intermodális szállítások terén mutatkozik meg, terminálfejlesztések, konténeres, illetve félpótkocsis szállítások vasútra történő terelésében. Ebben a kérdésben például sokkal nagyobb a nyitottság a javaslatokra és az együttműködésre a jelenlegi minisztérium részéről.
Nyilván ebben van egy vasúti alágazati kérdés is, de alapvetően azt el lehet mondani, és az is egy nagy előrelépés, hogy most már a vasút és a szakma sem vetélytársként néz a közútra. Hanem mindenki azt látja, hogy a közúti és vasúti szakmának a fejlődési, illetve túlélési esélyei jelentősen javulnak, hogyha egy összefogás van a két alágazat között.
Rájöttünk, hogy nem nulla összegű a játék.
Igen. Ez most lehet, hogy megmosolyogtatóan hangzik, de nem volt mindig jellemző, főleg nem a karrierem kezdetén.
Sok szó esett a vasútról, téged személyesen is érint, két évig igazgatósági tag voltál a MÁV-nál. Két hónapja lemondtál erről a tisztségedről, miért?
A – most már nyilvános – Baross Gábor Terv sokkal szorosabb kooperációt és koordinációt igényel a minisztérium és a jelenlegi legnagyobb hazai vasúttársaság között, mint ez a korábbi időszakban szükséges volt. Ez azt is jelenti, hogy a következő években a legfontosabb nemcsak annak a megoldása lesz, hogy piaci alapon tudjon működni Magyarország egyik legjelentősebb vasútvállalata, hanem hogy ezt a megújulást a rendelkezésre álló EU-s források lehető leghatékonyabb felhasználásával tudja végrehajtani.
Ez azt igényli, hogy a minisztérium és a MÁV közötti kapcsolat szorosabbá váljon a korábbi időszakhoz képest. Úgy gondolom, ebben nincs szükség egy köztes, akár más szemlélettel is rendelkező igazgatóságra, ez volt a fő oka a távozásomnak.
Mondhatnánk persze, hogy ez most egy kicsit kézi vezérlést tesz lehetővé a másik oldalnak, de szerintem mikor egy ekkora beruházás előtt áll a hazai vasúti infrastruktúra, akkor erre szükség is van.
Ránki Dániel / Forbes
Beszéljünk a Waberer’sről. Az idei első félévben az erős forint és a magas üzemanyagárak is szembeszél voltak nektek, de az eredményen nem is igazán látszik meg. Miről szólt neked a cég első féléve?
Nagyon büszkék vagyunk rá, és persze eredménytermelés szempontjából sem utolsó, hogy befejeződött a Posta Biztosítók integrálása a cégcsoportba. A Magyar Posta Biztosító Zrt. 100 százalékos tulajdonszerzésével a nem-életbiztosítási vállalat gyakorlatilag teljes tulajdonba került, ezzel jelentős hatékonyságjavulást értünk el. Hasonló fejlődést értünk el a közel 70 százalékos tulajdonunkban lévő Magyar Posta Életbiztosító Zrt. eredményeiben is.
Másrészről büszke vagyok azokra a termékfejlesztési lépeseinkre is, amik egyelőre csak a boszorkánykonyhában készülnek, és megalapozzák majd a következő évek növekedését.
Amellett a tény mellett sem mennék el, hogy logisztika terén nemcsak a költségnyomás, hanem a digitalizáció és az európai ellátási láncok átalakulása is nagyon nagy hullámokat vet, ezért kiemelten fontossá vált a reziliens magatartással rendelkezés, ami egy ekkora vállalat esetében nem egyszerű. Ezért új szervezeti struktúrával indultunk neki az évnek, javult az ügyfélkiszolgálási és kapcsolattartási képességünk, ezzel olyan digitális átalakulás indult el vállalatcsoporton belül, ami azt gondolom, a jövőben már meg tudja mutatni a hatását.
A gyorsjelentés után beszéltetek róla, hogy a kormány gazdaságpolitikájának egyelőre nem ismert elemei és hatásai, a vendégmunkásokra vonatkozó szabálytervezetek, illetve a régiós ipari teljesítmény visszaesése miatt újragondoljátok valamelyest az előttetek álló időszakot. Mit jelent ez a gyakorlatban?
Az egyik legfontosabb kérdés, hogy az előző időszak FDI-beruházásai mikor válnak Magyarországon olyan fejlettségi szintűvé, amelyek már számottevő logisztikai igényeket generálnak. E tekintetben azt látjuk, hogy mindegyik beruházás halad, de sokkal lassabb ütemben, mint ahogyan ezeket korábban beharangozták.
Itt elsősorban gondolhatunk a szegedi fejlesztésekre, illetve a debreceni beruházásokra is, ahol egyelőre azt látjuk, hogy ezen FDI-beruházások jóval kisebb kapacitással működnek, mint amire eleinte számítani lehetett. E tekintetben van egy újratervezés, hogy azokat a beruházásokat, amelyeket Szegedre, illetve Debrecenre terveztünk, azokat később vagy lassabb ütemben valósítjuk meg, de még véletlenül sem mondunk róluk.
A választási eredményeket követően a Magyarország iránti érdeklődés jelentős mértékben megnőtt, ezzel párhuzamosan pedig azt is látjuk, hogy a környező országokban több lehetőség mutatkozik akár akvizíciós, akár fejlesztési lehetőségekre is.
Nekünk most fel kell állítanunk ezek közt egy preferenciasorrendet, hiszen a vállalatnak a beruházóképessége azért nem végtelen. Azt is át kell gondoljuk, hogy földrajzilag merre szeretnénk helyezni a fókuszt. Korábban leginkább a Balkán felé próbáltunk beruházásokat végrehajtani, ez továbbra is terítéken van, de emellett egyre inkább nyitunk Szlovákia, Ausztria vagy a nyugati országok irányába is.
A versenytársak felvásárlásáról már a gyorsjelentés után is beszéltetek, mekkora cégeket néztetek ki magatoknak?
Rendkívül széles ennek a projektnek a spektruma. Alapvetően azt vizsgáljuk, hogy melyik akvizíció az, ami leginkább szolgálja a növekedési terveinket, és nem terheli meg a vállalatnak az eredménytermelő képességét, akár rövid távon sem. E tekintetben azért nem olyan egyszerű döntéseket hozni, mert általában ezek a vállalatok azért kerülnek eladósorba, mert vagy strukturális, vagy eredményességi problémával küzdenek.
Stratégiailag eközben azt vizsgáljuk, hogyan tudnánk az európai, elsősorban a régiós jelenlétünket növelni. Itt lehet akár azokra az országokra is gondolni, ahol már jelen vagyunk, sőt, akár Magyarországra is, hiszen itthon is látunk olyan logisztikai, vagy akár családi vállalkozások tekintetében is lehetséges célpontokat, amelyek jelenleg valamilyen butikjellegű szolgáltatást végeznek, és növelhetnék a Waberer’s csoport visszatérő szolgáltatási arányát, így magasabb profitrátát eredményezhetnek a jelenlegi szinthez képest.
Vannak olyan célpontok, amelyek a Waberer’s jelenlegi méretével összehasonlíthatók, 800–1000 millió eurós árbevétellel, és olyan kisebb vállalatok is, amelyek a 30–50 millió eurós árbevétel kategóriájába esnek.
Idővonalatok van e téren?
Nem szeretnék elhamarkodottan erre választ adni.
Említetted, hogy azok a gyárberuházások, amik nektek jelentős megrendeléseket eredményeznének, még nem üzemelnek teljes kapacitáson. A kormány eközben szigorúan tervez fellépni a vendégmunkások ellen, akik a munkaerő magját adhatnák ezeken a helyeken. Merre mutat ennek a helyzetnek az eredője?
Nem akarnék gazdaságpolitikába belemenni, de az élet alapvetően mindig a racionalitás irányába mozdul. A jelenlegi kormány alig száz napja van hivatalban, ezért szerintem időt kell hagyni arra, hogy az egyes kérdésekre adott válaszai kiforrjanak, és a választási időszak után a kormányzati munka nyugodtabb mederbe kerüljön.
Mi ugyanakkor optimisták vagyunk, főleg, hogy ezzel párhuzamosan azt is látjuk, hogy így is vannak jó lehetőségek a piacunkon.
Nemsokára, remélhetőleg néhány héten belül be tudunk jelenteni egy nyugat-magyarországi projektet, ami egy ausztriai vállalat hazai beruházását érinti.
Ahogy korábban említettem, úgy látjuk, hogy lassabban, de folyamatosan érnek be az elmúlt évek régiós FDI-beruházásai, amelyek új logisztikai igényeket generálnak. A vásárlóerő-paritás erősödési potenciáljáról nem is beszélve.
A gyárberuházások lassulása mellett a raktárfejlesztések úgy egyébként sem indultak meg, hiszen nincs meg a kellő igény az ipar gyengélkedése miatt. Ezen a fronton milyen várakozásaid vannak?
Komoly fejlesztések előtt állunk, például Budapest környékén is. Az elmúlt hetekben írtunk alá Ecseren egy 44 hektáros földvásárlási szerződést, ott egy korszerű hűtő-fagyasztó raktárfejlesztést indítunk el, mintegy 18 milliárd forint értékben. Energiahatékonyság szempontjából a jelenlegi megoldásunkhoz képest jelentősen erősebb, ezáltal kedvezőbb üzemeltetési hatékonysággal fog rendelkezni.
A hagyományos raktáraknál azt kell látni, hogy túlkínálat van Budapest környékén. Ez a raktárbérleti díjak eséséhez vezethet, a logisztika pedig ebből akár még profitálhat is. A csökkenő árak növekvő logisztikai aktivitást hozhatnak Magyarországra, így Budapestre is több projekt érkezhet, hiszen most már nemcsak országon belül versenyeznek a logisztikai szolgáltatók egymással, hanem régión belül egyes országok is versenyeznek egy-egy logisztikai projektért.
Magyarország az elmúlt években sajnos az útdíj és az inflációs hatások miatt versenyképtelenebbé vált logisztikai téren, ezen némileg most a gyengülő infláció, illetve az alacsonyabb raktárbérleti díjak segíthetnek.
Hogy álltok az elektromos átállással szállítmányozás terén? Egy éve azt mondtátok, hogy alulfejlett a töltési infrastruktúra, és ez nagyban korlátozza a szektor zöldülését.
A MÁV-Volán csoport nagyon komoly töltő-infrastruktúrát épített ki az elmúlt öt évben. Ez egyelőre az én véleményem, de ha ezeknek a publikussá tételére megnyílik a lehetőség, azzal minden fél jól járna. A Volán számára jelentős bevételt hozna, hiszen ezeknek a töltőknek a kihasználtsága, így megtérülése is jelentősen tudna javulni, a vállalkozások előtt pedig megnyílna egy olyan, már kész infrastruktúra, ami a legnagyobb elektrifikációs problémát jelentős mértékben orvosolni tudja.
A piaci szereplők körében ettől függetlenül is zajlik egy komoly egyeztetés a megfelelő infrastruktúra kialakításáról. Úgy gondolom, akár az EU-s támogatási lehetőségek megnyílásával, akár bármilyen, célzott kormányzati támogatással ez gyorsabban fog tudni haladni, ebben optimisták vagyunk.
Azt ugyanakkor ismét kiemelném, hogy itt van előttünk egy jelentős kiépítettségű, használatra teljes mértékben alkalmas töltőhálózat, amit csak meg kellene nyitni a nagyközönség irányába. Ez egy nagyon komoly lehetőség lenne a fuvaros vállalkozások számára.
Sokat beszéltünk már logisztikáról, de az elmúlt években a biztosítási szegmensben is komoly kapacitásokat építettetek ki. Mennyire van kész ez az építkezés?
A biztosítási szegmens alapvetően már miniholdingként működik. Az volt a célunk, hogy a Gránit Biztosító, a magyar piac egyik legköltséghatékonyabb biztosítójának ökoszisztémája a Posta Biztosítók számára is elérhető legyen, ezáltal javuljon az eredménytermelő-képessége.
Jelen pillanatban ez a három biztosító már lefedi a legfontosabb Magyarországon elérhető biztosítási módozatokat, és nagyon komoly lehetőség van a biztosítási termékek disztribúciójában is. Hiszen a Gránit Biztosító elsősorban alkuszokon keresztül vagy elektronikusan értékesít, a Posta Biztosítók pedig a hagyományos, közvetlen alkusz-vevő kapcsolatot tartja fenn, elsősorban a postahivatalokon keresztül. Jelentős fejlődés a tavalyi évben átadott és folyamatosan fejlődő applikációink ügyfélélményre, ezáltal piacszerzésre gyakorolt pozitív hatása.
A három biztosítóval együtt annak a lehetősége is felmerül, hogy megpróbálunk környező országokban hasonló méretű biztosítókban tulajdont szerezni, az itteni tapasztalatokat ezekben az országokban tovább erősíteni. Elsősorban tényleg a szomszédos országokra kell gondolni, ahol könnyebb piacismeretet szerezni, és a jelentős, nagy multibiztosítók mellett van mozgástere a kisebb-közepes méretű biztosítási szolgáltatásoknak is.
Nem lenne célszerűbb a biztosítókat külön cégbe kiszervezni? Mennyire lehet összehangolni egy logisztikai területet és egy biztosítót egyetlen szervezetben?
Van szinergia az együttműködésben, és a holdingstruktúrán belül, már amennyire ez lehetséges, megtörténik a két vonal összehangolása. Úgy gondolom, a két terület különválasztásának még nem jött el az ideje, de folyamatosan vizsgáljuk, mikor lesz eredménytermelő képesség szempontjából annyira érett a logisztikai szegmensünk, hogy érdemes legyen ezt meglépni.
Belföldön vennétek még biztosítót?
Ez lehetőség kérdése, és jelenleg nem ismerek ilyet.
Ránki Dániel / Forbes
Harminc éve kezdtél a Waberer’snél, és gondolom, hogy a mai cég már sok tekintetben nem az a cég, ahová te akkor beléptél. Mi volt neked a legmeghatározóbb változás az évtizedek alatt?
Szerintem a mai napig az egyik legnagyobb sikerem a Waberer’s csoportnál, hogy anno, az akkori fő tulajdonossal el tudtam hitetni, hogy a vállalat akkori sikerterméke, a nemzetközi fuvarozás mellett van értelme logisztikai szolgáltatásokat is felépíteni.
Ez egyébként az akkori Volán Tefunak egy szolgáltatási spektruma volt, de leginkább még csak egy raktárbérbeadási tevékenységként működött. Mára ez a diverzifikáció odáig jutott, hogy míg egykoron a Waberer’s árbevételének 80 százaléka egy szegmensből, a nemzetközi fuvarozásból jött, ez a divízió ma mindössze 36 százalékot tesz ki. Ez az a diverzifikációs hullám, amit az elmúlt években fel tudtunk gyorsítani, és ami miatt a vállalat eredménytermelő-képessége folyamatosan tud javulni.
Ennek most látjuk igazán jelentőségét, hiszen a nemzetközi fuvarozási szegmensben olyan strukturális változások történtek az elmúlt években, amelyek a jövedelmezőséget jelentősen csökkentették, sőt, az utóbbi időszakban kérdőjelessé teszik egyáltalán az eredménytermelő képességét is ennek az üzletágnak.
Az összes hazai és nemzetközi elemző arról ír, hogy gyakorlatilag most már kilenc negyedéve veszteséget termel ez a szegmens szinte egész Európában. Ha ezt a diverzifikációt nem tudtuk volna megtenni, akkor ma a cégcsoport nem így állna, nem így nézne ki. Ennek ellenére továbbra is nagyon fontos üzletágunk, nem kívánunk lemondani róla, mert azt látjuk, hogy talán már elérte a gödör alját a szegmens.
Mikor 1996-ban azt mondtam Waberer úrnak, hogy én az akkor egyébként szó szerint lesajnált belföldi üzletágban szeretnék dolgozni, még rá is kérdezett, hogy biztos vagyok-e ebben. Azt gondolom, hogy az azóta eltelt évtizedek magukért beszélnek.
Három évtized alatt a részvénnyel is sok minden történt. Mennyire volt nálad az árfolyam fókuszban? Az elemzők ma már nagyon szeretik a papírt, de ez nem volt mindig így.
Láttam a bevezetési árat, aztán a gödör alját, most pedig a jelenlegi árfolyamot is. Szerintem egy vezérigazgató akkor teszi jól, ha a stratégiával és napi értéknöveléssel foglalkozik, mert az a részvényárfolyamban is előbb-utóbb meg fog mutatkozni.
Vannak nyilván bizonyos gazdasági vagy éppen politikai események által indukált részvénymozgások is, de hogyha ezen stresszelnénk, vagy ez formálná a mindennapi döntéseit a vállalat első számú vezetőjének, akkor azt gondolnám, hogy úgy állnánk, mint az a kezdő sofőr, aki nem perspektivikusan néz ki a kamionból, hanem közvetlen maga elé néz, és nem veszi észre, hogy valójában mi is történik körülötte.
A mi részvényárfolyamunkban is voltak a választások után politikai hatások, de én nagyon büszke vagyok arra, hogy a piac elhitte, hogy ez egy valóban piaci alapokon, piaci körülmények között működő vállalat, és ez a hit végül az árfolyamba is visszaépül.
Akkor az idei, nagyjából 20 százalékos árfolyamesést elsősorban a politikai hangulat változására követitek vissza.
A tőzsdei kereskedésben, a befektetési döntésekben nagyon nagy szerepe van az érzelmeknek és a hangulatnak, ezt szerintem egyikünk sem vitatja. Az pedig ténykérdés, hogy ki a Waberer’s jelenlegi főrészvényese, ez eddig sem volt titok.
Mennyire teher nektek ez a napi működés során?
A nemzetközi partnerekkel való tárgyalások során nemhogy fel sem merül teherként, de az elmúlt hónapokban még nőtt is a Waberer’s ázsiója, mert Magyarországnak is növekedett a vonzereje. Sőt, a tulajdonosi háttér még a belföldi tárgyalások során sem merül fel érdemben, ez szinte csak a politikai közbeszéd színterén érhető tetten. Ugyan Tiborcz István valóban az 55 százalékos tulajdonos, a Waberer’s-nek nyolcezer kisebb részvényese is van. Mi a napi döntéseink során minden tulajdonosunk, megbízónk és munkavállalónk érdekeit vesszük figyelembe.
Harminc évet már megéltél a Waberer’s-nél, hol lesz a cég újabb harminc múlva?
Nyolcvanévesen már azért lehetséges, hogy nyugdíjas leszek. Arra nagyon büszke vagyok, hogy egy olyan céget építünk nap mint nap, ami a világháború romjaiból tudott kinőni. Akkor lennék elégedett, ha ez a vállalat harminc év múlva is magyarként tudna működni, nemcsak itthon, de a régió országaiban is piacvezetőként, és egy olyan motorja tudna lenni Magyarország versenyképességének, amire minden magyar büszke lehet. Még akkor is, ha nem Waberer’s néven teszi majd meg mindezt.
A névváltásról már tavasszal is beszéltetek, de sok konkrétumot még nem közöltetek ennek kapcsán.
Érzelmileg nem könnyű elengedni ezt a nevet, de az tagadhatatlan, hogy nem tükrözi már hűen azt a diverzifikált működési modellt és tevékenységi kört, amiben most már működünk. A tőzsdei cég esetében a név- és arculatváltásra már idén sor kerül, a koncepciót ősszel, terveink szerint novemberben jelentjük be, de arra azért lehet számítani, hogy nem engedjük el teljesen a jelenlegi arculati elemeket.
