Természetesen figyelemmel követjük a mérföldköveket. Emlékszem, amikor még azt ünnepeltük, hogy a húszmilliárdos piaci kapitalizációt átlépte a cég, és emlékszem más fontos mérföldkövekre is: eleinte az évi százmillió dolláros árbevétel volt a cél, egy évre rá már a százmillió euró is meglett.
Az pedig friss élmény, éppen egy igazgatósági értekezleten ültünk a kollégákkal, amikor a részvényárfolyam ralijának köszönhetően a százmilliárd forintos kapitalizációt is elérte a Nyomda. Nagyon boldogok voltunk akkor is, és azok vagyunk most is. Ezek fontos visszaigazolások, ugyanakkor mindig arra törekszünk, hogy a növekedés mögött valódi üzleti teljesítmény álljon.
2013-ban változtattuk meg a vállalat nevét, miután egy szabályozás kimondta, hogy az a cég használhatja az „állami”, illetve „nemzeti” kifejezéseket a nevében, amelyikben az államnak jelentős tulajdonrésze van. Az ANY Biztonsági Nyomda nem ilyen, a tőzsdén kereskedik, rengeteg kisrészvényese van (75 százalék feletti közkézhányaddal – a szerk.), így aztán új név után kellett nézzünk.
Olyat kerestünk, amivel magunk is együtt tudunk élni, az internet korában könnyen és gyorsan megtalálható és kereshető online, és nem utolsósorban a nemzetközi piacon is könnyen felismerhető. Az ANY-t ilyennek találtuk, így lettünk magyarul ANY Biztonsági Nyomda, angolul pedig ANY Security Printing, hiszen mindkét nyelven működött, mára pedig kvázi globális branddé vált.
Piacorientált cég vagyunk, egy adott piaci jelenlétünk és az ott elért működési eredményünk attól függ, milyen megbízásokat tudunk elnyerni, milyen pályázatokat abszolválunk sikerrel. Az exportarányra nincs kimondott célszámunk, az a legfontosabb, hogy a megfelelő osztalékszintet nyújthassuk a befektetőinknek, akiknek a bizalmát élvezzük. Többféle területen dolgozunk itthon és külföldön, működésünket az irányítja, hogy hol mekkora profitot tudunk elérni, ezért határon innen és túl is igyekszünk megtalálni az új lehetőségeket.
De hogy a kérdésére is válaszoljak: csökkenteni nem szeretnénk az exportarányt, de növelni is csak akkor fogjuk, ha az az árbevétel és a profitszint együttes növekedését hozza magával.
Beszéljünk ezekről a külpiacokról. Hogyan találták meg Angolát, Törökországot vagy éppen Irakot?
A biztos ügyfélkapcsolatok kialakításához személyes kapcsolatra van szükség, ezért olyan fejlődő piacokat kerestünk, ahol amellett, hogy szükség van az általunk kínált szolgáltatásokra, nincs akkora időeltolódás sem, hogy ne tudjunk egymással telefonon akár napi szinten többször is egyeztetni. Utóbbi azért is fontos, mert most is rengeteg kollégánk van külföldön, nekik az anyacéggel együtt kell végezniük a munkájukat, a Távol-Keletről pedig ezt elég nehéz lenne kivitelezni.
Ezzel párhuzamosan régóta vallom, hogy Afrika az új Kína, már ami a várt fejlődés mértékét, valamint a demográfiai várakozásokat érinti. Olyan országok ezek, ahol a személyazonosító okmányok iránt nem csökkenő, hanem növekvő kereslet várható, így nekünk is ott a helyünk ezeken a piacokon.
Az UBM agrágóriás vezére egy áprilisi interjúnkban szinte pontosan ugyanezeket mondta el Kazahsztánról. Gondolkoznak például Kazahsztánban is?
Igen, ahogy a régió számos más országában is.
Miért éri meg egy afrikai vagy közel-keleti országnak magyar cégre bíznia az útlevelei vagy személyi igazolványai legyártását? Nincsenek meg helyben a kapacitások?
Az érintett országokban még nem áll rendelkezésre az a technológiai infrastruktúra és speciális szaktudás, ami saját kapacitásból lehetővé tenné az állami megrendelések teljes körű megvalósítását. Ugyanakkor mivel igazán sok versenytársunk van a biztonságinyomda-szegmensben, egy-egy ilyen projektnél olyan tényezők döntenek, mint például a rugalmasság, mi pedig ezt garantálni tudjuk a megrendelőknek.
És tényleg úgy gondoljuk, hogy a személyes kapcsolatok kialakítása a jó üzlet alapja, ezért rengeteg kiállításra, szakmai eseményre megyünk el, hogy megismerhessük a potenciális megrendelőket. A tavalyi év egyik legfontosabb projektjéről például így értesültünk: Angola minket bízott meg, hogy vezessük be a biometrikus útlevelet az országban. Ehhez nulláról kellett felépítenünk egy teljes rendszert, az adatfelvételtől a kibocsátásig mindent mi intéztünk egy átfogó rendszerintegrációs folyamat részeként.
Azért ezt a teljes adathalmazt átadni egy külföldi vállalat kezébe, nem kis bizalomra vall a megrendelő részéről. Hogyan kell elképzelni egy ilyen projektet?
Nagyon sok utazással. Volt, hogy 23–25 kollégánk volt kint Angolában a projekt során két–három hónapokat, jellemzően fiatalok, akik imádják a kemény feladatokat és a meglepő digitális újításokat.
Nekik nem volt idegen három hónapot kint tölteni és kint utazgatni, de ezzel én sem vagyok másként, szerintem mindenhol jó, Elefántcsontparton, Ghánában, Gambiában.
Ha megvan az embernek a célja, hogy mit és hol szeretne elérni, akkor működik.
Ugyanakkor egy ilyen projekt természetesen komoly bizalmat feltételez, ezek az együttműködések mindig szigorúan szabályozott szakmai és biztonsági keretek között valósulnak meg. Ilyenkor pontosan meghatározott folyamatokban dolgozunk, egyértelmű, hogy ki miért felel, hogyan történik az adatkezelés, és milyen biztonsági protokollok garantálják a rendszer védelmét.
Ahogy látom, a jövő a személyazonosítás terén is a digitalizáció, a Digitális Állampolgárságtól az online ESTA-ig minden az online térbe költözik. Ezen a vonalon hogy látják a jövőjüket?
Ez rettenetesen érdekes téma, főleg, hogy az online személyazonosítás a mesterséges intelligencia felfutásával válik széles körben alkalmazottá. Az országokon belüli digitális alkalmazások használata már nem is a jövő, hanem a jelen, mint azt a DÁP-pal is átéljük, de az már más kérdés, hogy mindezt mikor lehet az országok közti szintre emelni.
Az ilyen megoldásokhoz ugyanis robusztus infrastruktúrákat kell kiépíteni, és tartalmukat úgy kell megosztani a különböző országok közt, hogy azt mindegyik fél hatékonyan tudja kezelni és használni. Az ehhez szükséges kormányközi megegyezések egyelőre hiányoznak, de az infrastruktúra sincs még készen. Az EU-nak vannak ezen a téren is törekvései, ezeket mi is követjük, és minden bizonnyal előbb-utóbb valósággá is fognak válni. Addig viszont, amíg ezek a rendszerek nem épülnek ki, maradunk a papíralapú útleveleknél, és véleményem szerint még jó ideig szükség lesz rájuk.
Az MI és a digitalizáció mellett az utóbbi években másik visszatérő téma az ellátási láncok sérülékenysége és a geopolitika. Több kontinensen vannak jelen egyszerre, ki vannak téve a csiphiánynak, az olajáraknak, a politikának és a geopolitikának. Hogyan kezelik ezt a problémahalmazt?
Ez egyrészt készletgazdálkodás kérdése, másrészt a vállalati tervezésé, harmadsoron pedig a piacismereté. A kulcs szerintem az, hogy mennyire gyorsan tudunk reagálni a fejleményekre, legyenek azok projektek vagy bármilyen másfajta változások. Egész egyszerűen rendelkeznünk kell például az adott projektek megvalósításához szükséges alapanyagokkal, hogy még ilyen turbulens időkben is talpon tudjunk maradni. Sok fejlesztésünk van, igyekszünk mindent sztenderdizálni, hogy elkerülhessük azt a globális őrületet, amit például a covid alatti ellátásilánc-problémák vagy a csiphiány okoztak.
De a csiphiány sem egyformán érintett mindenkit, míg nálunk egy útlevélbe egy csip kerül, addig egy BMW-be akár öt-hat száz darab is beépül, így az autógyártást nagyságrendekkel jobban érintette a dolog. Ennek ellenére nekünk is szükségünk volt azokra az alapanyagokra, amikre nekik, így nem ülhettünk ölbe tett kézzel. Az ilyen helyzetekre fel kell készülnünk.
Az ANY részvények árfolyama és forgalma az elmúlt 5 évben a Budapesti Értéktőzsdén. Forrás: BÉT, 2026. aug. 11.
A Nyomda eredményein az időközben feje tetejére álló világ nem igazán látszik meg, 2020 és 2025 között megháromszorozták az árbevételt. Meddig lehet tartani ezt a tempót?
Tavaly a már említett angolai projekt hajtotta az egyik legjobban az árbevétel növekedését, és mindenféleképpen ki kell mondani, hogy nincs minden évben egy ilyen projektünk. Az ANY-nek, mint már említettem, az a feladata, hogy a részvényeseknek kifizesse a nekik járó tisztes osztalékot, tavaly bebizonyítottuk, hogy ezt egy ilyen kaliberű rendszerintegrációs projekttel is meg tudjuk valósítani. Az a dolgunk, hogy a jövőben is megtaláljuk ezeket a lehetőségeket.
Eszerint 2026 visszafogottabb eredménytermelésről szól majd?
Konkrét éves eredményvárakozást nem teszünk közzé, ugyanakkor nyilvánosan működő részvénytársaság lévén negyedéves jelentéseinkben tájékoztatjuk a piacot a vállalat teljesítményéről. Az első negyedéves számokból is látható, hogy az árbevétel a tavalyi év azonos időszakához képest mérsékeltebben alakult, elsősorban azért, mert a kiemelkedő volumenű angolai projekt teljesítése a bázisidőszakban jelent meg.
Beszélgetésünkben többször is visszaköszönt az osztalék kérdése, idén például a tavalyi profit 85 százalékát fizetik ki a részvényeseknek. A befektetők részben a stabil osztalékhozam miatt is kedvelik ennyire a részvényt, de felmerül a kérdés, hogy nincs-e erre a tőkére kutatás-fejlesztés, felvásárlás vagy tőkeberuházás terén szüksége a cégnek?
A Nyomda az elmúlt években a covid kivételével jelentős kutatás-fejlesztési büdzsét vitt, szüntelenül dolgoztunk folyamataink hatékonyságának növelésén, és most már ott tartunk, hogy az idén kisebb kiadást jelent majd a K+F, mint az utóbbi években. Ennek köszönhetően voltunk kicsit bátrabbak az osztalék tekintetében az idén. Azt valljuk, hogy nekünk nem a készpénzállomány gyarapítása a dolgunk, hanem az osztalékfizetés, ezért amit tudunk, visszajuttatjuk a tulajdonosoknak. A fejlesztéseink és a terveink finanszírozása így is biztosítva van.
Hol látja tíz év múlva a Nyomdát?
Nézze, én 1999-ben kerültem a Nyomdához, jövőre pedig már ingyen utazom majd a villamoson, így tízéves távlatban nehezen bocsátkoznék előrejelzésekbe. De az elmúlt huszonhét évben azt láttam, hogy ez a cég mindig igazodott a világ rohamos fejlődéséhez, és nem gondolom, hogy ez a jövőben máshogy lenne.
Az itt dolgozó fejlesztők nemcsak lépést tartanak a világgal, de sokszor be is előzik, és ez például olyan hozzáadott érték és értékajánlat, ami miatt többen az ügyfelünk lettek.
Erőteljesen, évek óta foglalkozunk a mesterséges intelligenciával, élen járunk a digitális fejlesztésekben, és az általunk használt eszközök automatizációjában. Szerintem ez az értékajánlat a jövőben is csak növelni fogja a cég értékét, még ha nem is közvetlenül a kapitalizáció vagy az osztalék emelésének formájában.
Korábban valaki egyszer azt mondta nekem, hogy itt „világító fejű” emberek dolgoznak, na hát én végtelenül büszke vagyok rá, hogy őket nevezhetem a kollégáimnak. Azt látom, hogy itt a fiatalok és azok is megtalálják a helyüket, akik már 92-ben is nálunk dolgoztak. Ez a szememben hatalmas érték.
Jól gondolom, hogy az utódlást is rendre belülről oldják meg?
Igen, ahol csak tudjuk. Nagy hangsúlyt fektetünk a kollégák képzésére, legyen az belső szakmai program, külső továbbképzés vagy nemzetközi tapasztalatszerzés. A biztonsági nyomdaipar Magyarországon nagyrészt nemzetközi tudásmegosztásra és tapasztalatszerzésre épülve fejlődött ki, ezért nekünk ma is fontos, hogy kollégáink nemzetközi környezetben is tapasztalatot szerezhessenek.
Ha már utódlás, van már sejtése, hogy ki követi majd a cég élén?
Jogilag elmehetnék ugyan jövőre nyugdíjba, de nekem a Nyomda az elmúlt huszonhét évben családommá vált, a kollégák, a partnerek nagyon fontosak az életemben, meg hát az ember a családjából sem szokott kicsekkolni. Őszinte leszek, még jó pár évet boldogan eltöltenék a cégnél, amíg az igazgatóság úgy szeretné, addig szívesen támogatom a munkát.
De ha már utódlás, olyan embert szeretnék majd a magam helyén látni a cég élén, aki ezerszer jobb, mint én voltam, és akinek a következő években hosszú, közös munkával át tudom adni mindazt, amit itt három évtized alatt magamra szedtem.
Ilyen cég azért, mint a miénk, nincs másik Magyarországon.
