Apám szerint a vállalkozó alapállása az együttműködés. Nemcsak értékteremtőként dolgozunk együtt, hanem mint eladó, adózó, tulajdonos, vezető. Élősködő-haszonélvezőként viszont nem. Ezek a rövid távú érdekek felemésztik a hosszú távú értékteremtést. Ezért az első megpróbáltatás jól megkülönböztetni és fejleszteni a generációkon átívelő szemléletmódot és jó gyakorlatokat.
E gondolkodás legerősebb hordozója a családi tulajdonú vállalkozás, mert ott a tulajdonos hosszú távra tervez. Ahogy gyereket, úgy céget is kevés család csinál rövid távra. A szemlélet válságállóságát 2008 és 2020 is bizonyította: a válságban betolták a családi ezüstöt a cégbe, fejlesztettek, és rajtra készen álltak, mire rendeződtek a piacok, nem az elbocsájtásokból ocsúdtak fel, mint tőzsdei társaik.
A családi gazdálkodás kicsit sem újkori találmány, az emberiség alapüzemmódja. A földműves famíliák és a kereskedőházak mind családi vállalkozások voltak. A Rothschild-ház öt fia öt európai fővárosban alapított összehangolt bankházat, ez a szétosztott, mégis egyazon értékrend mentén tulajdonló család első nagy modellje.
A leghosszabb történet japán: a Kongó Gumi templomépítő család cégét 578-ban alapították, és negyven generáción, másfél évezreden át működött családi kézben. 2006-ban fizetésképtelenné vált, ebből is látszik, hogy a túlélés teljesítmény, nem automatizmus. A 718-ban alapított japán Hósi fogadó és az 1385-ös toszkán Antinori borászat ma is családi kézben él.
A magyar gazdaság története is dinasztiák története. A Ganz, a Weiss vagy a Zwack dinasztiák neve és története ugyanazt üzeni:
a név kötelez, az értékrend túlél, a minőség megmarad, mert kitartó szorgalommal és bizalommal építik.
Ganz Ábrahám 1844-ben alapította meg öntödéjét Budán, a Vízivárosban. Weiss Manfréd és Berthold 1882-ben a Lövölde téren tették le későbbi csepeli gyárbirodalmuk alapjait. Dr. Zwack a legenda szerint 1790-ben ajánlotta gyógyitalát II. Józsefnek az uralkodó udvari orvosaként, a céget utódai 1840-ben hozták létre. Gundel János 1869-ben vette meg első vendéglőjét, ugyanebben az évben nyitotta meg Pick Márk is szegedi üzletét.
Később gyermekeik, más esetekben nem családtag cégvezetőik tették naggyá, európai vagy világhírűvé cégeiket. Megértették, hogy hosszú távon a család első számú felelőssége a tulajdonosi gazdálkodás és a jó vezető kiválasztása, nem feltétlenül a napi vezetés. A magyar ipar aranykorát családi tulajdonú cégek írták, amíg az államosítás ki nem tépte a kormányt a kezükből.
Hála a 89-es rendszerváltásnak, mára itthon is temérdek második és jó pár harmadik generáció által vezetett családi vállalkozás van. Végigélték nemcsak a magyar demokrácia egész eddigi történelmét, de egy sor világgazdasági válságot is. Amit nem látott az egyik generáció, arról mesél neki a másik. Ez a hosszú távon aktív tapasztalatcsere az egyik legfontosabb ereje ennek a vállalkozási formának.
Persze a tapasztalat akkor válik tőkévé, ha példának szánják, és nem utasításban adják át. A hosszú távon családtagok által tulajdonolt és legtöbbször irányított-vezetett vállalkozások nem keverendők össze az utóbbi időkben családi bőrbe bújó, „blue washing” trendet élő cégekkel, a politikai kapcsolatok erejével bindzsiző famíliákkal. Az ő egyik hosszú távra kiható főbűnük, hogy elterelték a figyelmet a fenntarthatóan versenyképes példákról, mintákról és sikerekről.
A világ legnagyobb cégtulajdonos családjait tömörítő Family Business Network International és európai druszája, a European Family Businesses, valamint hazai tagja, a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület is kizárólag a hosszú távú családi értékteremtők tapasztalatcseréjére fókuszál több mint másfél évtizede.
Olyanokra, akiknek tulajdonosi folytonossága kormányzati ciklusokon bőven átível, és bevételüknek legfeljebb egy része származik nyílt, több ajánlattevős, nem cégre szabott állami beruházásokból, támogatásokból, anélkül is működőképesek.
Van a nemzetközi gyakorlatban olyan állami kezdeményezés, aminek a családi vállalkozók és fennmaradásukon keresztül a társadalom és a gazdaság is kedvezményezettjei. Valenciában, a sok generációváltást megélt spanyol tartomány vezetője például levelet küld minden 60. életévét betöltő tulajdonos-vezetőnek, hogy mennyire hálás a kitartásáért, és milyen fontos, hogy gondoskodjon az utódlásáról. Utóbbihoz segítséget is kaphat, és számítanak rá a tartományi öregek tanácsában.
Vagyis egyszerre dicsér megérdemelten, hívja fel a figyelmet a legnagyobb családi, társadalmi, gazdasági kockázatra, illetve ad méltó és hasznos elfoglaltságra lehetőséget az utódlás utánra, de nem végzi el senki helyett a munkát. Egyetlen vérbeli vállalkozó sosem várja el, hogy a világ tegyen helyette a változásért. Ablonczy Péter, a Self Store-t is tulajdonló és vezető családi cégcsoport társalapítójának gondolkodása jó példa: „Ne várjuk mástól a sültgalambot a változáshoz, hanem magunk csináljuk a környezetünkben.”
Boross Gábor és Dávid, az Oázis kertészet társtulajdonos vezetői így fogalmaztak emailváltásunkban: „Aki eddig sem egy politikai rendszer haszonélvezőjeként nyerészkedett, hanem piaci szempontból értékes innovációra alapította cégét, amit kitartó szakmaisággal és üzleti kapcsolatépítéssel becsületesen, szorgalmasan épített, annak nem lesznek újak az aktuális gazdaság- és társadalompolitikai kihívások.
Mára viszont sokkal összetettebbek a feladatok: tulajdonos-cégvezetők generációváltása, a szervezeti és hatékonysági kérdések, nemzetközi piacokon való megmérettetés. Ezekben a kérdésekben egymástól tudunk a legtöbbet tanulni, de szükség van a nemzetközi tapasztalatcserére is.
Ma már nemcsak az alapító rendkívüliségét tudjuk dicsérni, hanem a következő generáció azon képességét is, hogy nemcsak átveszik, de tovább is fejlesztik örökségüket.
Bár azt gondolnánk, hogy ezek a családok az anyagi lehetőségeik miatt mobilisabbak, kevésbé kötődnek hazánkhoz, de ennek pont az ellenkezője figyelhető meg. A családi vállalatok és a mögöttük álló családok messze felülreprezentáltak a társadalmi felelősségvállalásban. Személyes érintettségeik miatt nekik küldetés, nem PR tevékenység a környezetüket segíteni.”
Ahogy érthetővé válik a családi gazdálkodás karaktere az évezredek hagyományán, az elmúlt évszázadok példáin és a mai vállalkozók gondolatain keresztül, érdemes ráfordulni az aktuális megpróbáltatásokra. Sebők-Pandzarisz Diána, a Panzi-pet állateledel-gyártó második generációs vezetője szerint a legnehezebb ma már nem maga a generációváltás, hanem az, hogy az új generáció sohasem látott sebességű változások sodrásában találja magát. „A tradíció csak akkor örökíthető tovább, ha képesek vagyunk felvenni ezt a ritmust. Ehhez bátorság, spontaneitás, improvizációs készség és nyitottság kell, hogy újra és újra meg tudjunk újulni.”
Mint résztvevő, önkéntes és szenior tanácsadó is sok időt töltök cégtulajdonos családokkal. Három problémakört látok különösen erősnek, egy családit, egy vállalatépítésit és egy gazdaságfejlesztésit.
Ami az első dimenziót illeti: a család nagy bizalommal, együttműködve igyekszik közös célokat alkotni és megvalósítani több generáció, több vezetői, tulajdonosi és családi szerepben. Ez a legnehezebb meló.
Meg kell tanulni szétválasztani, mikor beszélünk szülőként gyermekünkkel vagy lázadó tinédzserként ötvenévesen a nyolcvanéves szüleinkkel ahelyett, hogy vezetői vagy tulajdonosi vitát folytatnánk, és azokat se keverjük össze.
Másrészt először kell többen meghozni azokat a döntéseket, amiket nemrég még az alapító egy személyben meghozott, de más prioritások mentén. Az első generáció sokszor beáldozta a család jólétét a cég jólétéért. A másodiknak lehetősége van ebben másként egyensúlyozni, ha képes átvenni a vezetéssel, tulajdonlással járó felelősségeket. Ezt ma gyakran testvérek, unokatestvérek együtt gyakorolják.
Ez új, nincs még mintájuk a különböző lehetőségekre, a legjobb praktikákra, ha csak nem veszik a fáradságot, hogy nemzetközi tapasztalatokból személyesen, vagy szakértőktől tanuljanak családi hatalommegosztási formákat, mint például a tulajdonosi értékteremtés és akár a vezetés nem családtag menedzserekre bízása.
A vállalatépítési dimenzió a generációváltáshoz is kapcsolódik – valójában a generációk együttműködése más struktúrában, más vezetőkkel –, és a felgyorsult változás következménye is. A versenyképességhez egyre hatékonyabbá kell válni, ehhez meg kell tanulni felépíteni, üzemeltetni és megújítani a céges működés analóg és digitális rendszereit.
Érdemes kiemelni a „family business” specifikus elemeket, mint a vezetői, tulajdonosi, családi megbeszélések ritmusa és tematikája, valamint az ezeknek otthont adó vezetői fórumokat és holdingstruktúrát.
Ettől még nem hanyagolhatók el a legtöbb kkv-nál is sokszor hiányzó rendszerek, a mai működést és a jövő termékeit fejlesztő innovációs módszertanok, az ERP, a CRM, a mesterséges intelligencia használata és ezek integrációi. Ezekből áll a családi cégek versenyképességének alapvető pillérét adó egymás iránti bizalom infrastruktúrája.
A harmadik, a gazdaságfejlesztési problémakör az új érával jön. Újra meg kell tanulni a kormányzattal együtt gondolkodni a családi cégek és az általuk is képviselt iparágak hosszú távú fejlesztéséről. Ez egyformán nehéz mindkét oldalon. Megteremteni a bizalmat egymás iránt és létrehozni az intézményesített fórumokat a rendszeres vitára. Az együtt gondolkodás nem személyes közeledést jelent!
Ezért a kérés sem a hozzáférés, hanem az intézmény igénye: iparági szintű, nyilvános, rendszeres fórumé, ahol a szabályokról esik szó, nem egyes cégek előnyéről.
A haszonélvezőnek személyes csatorna kell, az értékteremtőnek kiszámítható partnerség, szabály, és nem feltétlen pénzbeli támogatás, hanem a szakképzések erősítése, az export fejlesztése, közérdekű adatok nyilvánossá tétele és így tovább.
Így lesz harmadik, negyedik generációjuk is azoknak az értékteremtőknek, akik felhalmozásaikat itthon tartják, és újra befektetik vállalkozásaikba, elsősorban magyar munkaerőt alkalmaznak, és hazai környezetükben jótékonykodnak. Így inspirálnak, és stabilizálják hosszú távon gazdaságunkat és társadalmunkat.
Kürti Tom,
tulajdonos-vezérigazgató, Kürt Consulting Zrt.;
elnök, Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
