A magyar gazdaság üzleti szektorának gerincét nem néhány száz óriásvállalat, hanem több mint 700 ezer kis- és középvállalkozás adja. Mégis sok KKV vezetője lényegesen kevesebb információ alapján kénytelen meghozni üzleti döntéseit, mint egy nagyvállalati menedzser. Kelemen Kálmán, az iFinance ügyvezető igazgatója szerint ezen nemcsak lehet, hanem érdemes is változtatni: a nagyvállalati pénzügyi tudás ma már KKV-méretben, a legújabb technológiákkal, KKV-költségszinten is elérhető.
A magyar nem pénzügyi üzleti szektorban több mint 700 ezer kis- és középvállalkozás működik. Ezek adják a vállalkozások 99,9 százalékát, a foglalkoztatás több mint 70 százalékát és a GDP 56,8 százalékát. Gazdasági súlyuk tehát együtt jóval nagyobb annál, mint amit a „kis- és középvállalkozás” elnevezés sugall.
Kelemen Kálmán az iFinance megalapítása előtt nagyvállalati környezetben, többtíz milliárdos árbevételű cégek vezetőjeként dolgozott. Ott természetes volt, hogy a vezetői döntések mögött üzleti tervezés, kontrolling, rendszeres riporting és pénzügyi szakértelem áll.
Innen származott az iFinance egyik alapgondolata is.
„Nem gondolom, hogy a professzionális pénzügyi tervezés és döntéstámogatás kizárólag a nagyvállalatok privilégiuma lehet.”
„Egy KKV tulajdonosa sokszor sokkal személyesebben kötődik a vállalkozásához, mint egy nagyvállalat menedzsere. A saját ötletét, sokszor évtizedes munkáját építi. Éppen ezért tartom fontosnak, hogy ő is ugyanolyan megalapozott, adatalapú döntéseket hozhasson, mint egy nagyvállalati vezető.”
Ehhez pedig nem feltétlenül van szükség saját pénzügyi osztályra.
Ha csak egy dolgot csinál, tervezzen
Kelemen Kálmán, ha egyetlen pénzügyi tanácsot adhatna egy KKV vezetőjének, az az üzleti tervezés lenne.
Nem egy olyan üzleti terv, amely elkészül év elején, aztán bekerül egy mappába vagy egy hiteligénylés dossziéjába, hanem egy olyan, amelyhez a vezető egész évben vissza tud térni: folyamatosan látja, hogyan alakulnak a tényleges eredmények a tervhez képest, hol vannak eltérések, és időben tud reagálni rájuk.
„Ha nincs terv, nincs mihez mérni a teljesítményt. Lehet egy cégről azt érezni, hogy jól működik, de a kérdés az, hogy ahhoz képest működik-e jól, amit el akartunk érni.”
Az üzleti tervezés ráadásul nem kizárólag pénzügyi tervezést jelent. A kontrollinggal kapcsolatban gyakori félreértés, hogy pusztán számokról, táblázatokról és pénzügyi kimutatásokról szól. Valójában az üzleti modell lényegi elemeire fókuszál, azaz megmutatja, hol vannak a szűk keresztmetszetek, és azt is, hol érdemes beavatkozni ahhoz, hogy eredményesebben működjön a vállalkozás.
Mit és mennyit szeretne értékesíteni a vállalat? Ehhez mekkora termelési vagy szolgáltatási kapacitásra lesz szüksége? Hány munkatárs kell hozzá? Milyen beruházások várhatók? Mekkora készlet szükséges? Mikor lesz szükség finanszírozásra? És mindennek milyen hatása lesz a vállalkozás eredményére és likviditására?
A jó kontrolling ezeket az összefüggéseket teszi láthatóvá és kezelhetővé.
Ehhez pedig ma már nem feltétlenül szükséges drága vállalatirányítási rendszer sem. Sok esetben elérhető árú, felhőalapú eszközök is elegendők ahhoz, hogy a vezető áttekinthető dashboardokon lássa a számára valóban fontos információkat.
„Mi nem technológiát, hanem módszereket, tudást adunk. Egy KKV-nak nem feltétlenül egy újabb drága rendszerre van szüksége, hanem arra, hogy átgondolja, mit akar látni a saját működéséből, és ahhoz megtalálja a költséghatékony megoldást.”
A könyvelés megmutatja, mi történt, ám a vezetőnek a jelenben kell a jövőről döntéseket hoznia. Az iFinance tapasztalatai szerint sok vállalkozás vezetője még mindig elsősorban a bevételből, az eredményből és a bankszámla-egyenlegből próbál következtetni arra, hogyan teljesít a cége. Pedig a kép ennél összetettebb.
Egy vállalkozás lehet papíron nyereséges, miközben likviditási problémával küzd. Lehet gyorsan növekvő a bevétele, miközben egyes termékein vagy ügyfelein veszít. És lehet jelentős forgalma úgy, hogy közben nincs elegendő pénze a következő hónap működésének finanszírozására.
„Lehetsz papíron profitábilis, de ha a vevő nem fizet, fejre állsz.”
A kontrolling egyik feladata éppen az, hogy a számviteli adatok mellett megmutassa a vállalkozás valós üzleti teljesítményét.
Ez különösen fontos lehet a magyar KKV-szektorban gyakori cégcsoportoknál, ahol ugyanannak a tulajdonosnak több vállalkozása, akár többféle tevékenysége működik párhuzamosan. Ilyenkor a jogi és számviteli struktúra önmagában nem feltétlenül ad választ arra, amit a tulajdonos igazán tudni szeretne: hogyan teljesít valójában a teljes cégcsoport, melyik tevékenység termel értéket, hol keletkezik veszteség, és hogyan hatnak egymásra az egyes vállalkozások.
A vezetői számvitel segítségével a kontrolling ebben egy másik nézőpontot ad: olyan „játszóteret”, ahol a működést a vezetői döntések szempontjából lehet vizsgálni, és a számviteli struktúra mellett láthatóvá válik a gazdasági valóság is.
Nagyvállalati tudás – saját pénzügyi osztály nélkül
Nem minden KKV-nak van szüksége teljes állású pénzügyi vezetőre, kontrollerre vagy komplett pénzügyi osztályra. Bizonyos helyzetekben azonban – egy beruházás, cégvásárlás, finanszírozási döntés vagy banki tárgyalás során – ugyanolyan szintű pénzügyi tudásra lehet szüksége, mint egy nagyvállalatnak.
Az iFinance erre építette fel szolgáltatási modelljét. A cég ma négy területen dolgozik: pénzügyi asszisztenciát, online könyvelést, kontrolling- és riportingszolgáltatást, valamint kiszervezett és interim CFO-szolgáltatást nyújt.
A cél nem egy nagyvállalati pénzügyi szervezet lemásolása, hanem az ott bevett tudás és jó gyakorlatok KKV-méretre szabása. Így egy vállalkozás abból és annyit vehet igénybe, amire az adott élethelyzetében valóban szüksége van.
A helyfüggetlen működésből üzleti modell lett
Az iFinance saját működése is tudatos döntések sorozatából alakult ki.
Kelemen Kálmán nyolc évvel ezelőtt hagyta maga mögött a nagyvállalati környezetet, és egy görög szigetre költözött. A helyfüggetlen életforma közben vált számára egyre világosabbá, hogy a pénzügyi szakértői munka jelentős részénél nem az számít, hogy a munkatárs és az ügyfél egy épületben ül-e, hanem a szakértelem, a megfelelő rendszerek, a pontos kommunikáció és az eredmény.
Erre épült az iFinance távoli munkavégzési modellje is.
A következő tudatos döntés az volt, hogy a cég olyan tapasztalt szakemberekre épít, akiknek a hagyományos, napi nyolcórás irodai jelenlét nem feltétlenül illeszkedik az élethelyzetéhez.
A jelenleg 23 fős csapatban mindössze három férfi dolgozik, a munkatársak jelentős többsége gyermekeket nevelő, részmunkaidőben dolgozó, magasan képzett pénzügyi szakember. Többen közülük korábban multinacionális vállalatoknál szereztek komoly pénzügyi és kontrollingtapasztalatot.
„Tudatosan kerestem olyan szakembereket, akik önállóak, precízek, megbízhatóak, és felelősséget vállalnak a munkájukért. Amikor elkezdtem megnézni, hol találhatok ilyen tapasztalt szakembereket, feltűnt egy munkaerőpiaci csoport, amelynek a tudását szerintem messze nem használjuk ki eléggé: a kisgyermekes édesanyáké. Sokan közülük komoly szakmai, akár nagyvállalati tapasztalattal rendelkeznek, a kisgyerekes lét pedig szükségszerűen megköveteli a szervezést, a priorizálást, az alkalmazkodást és a váratlan helyzetek folyamatos megoldását. Arra gondoltam: nekem pontosan ilyen emberekre van szükségem.”
A modell pedig bevált. Az iFinance olyan munkakörnyezetet teremt, amelyben a rugalmasság és a magas szakmai teljesítmény nem egymás ellenében működik. Ha egy gyereket napközben orvoshoz kell vinni, az természetesen belefér. Nem azt nézik, ki hány órát ült a gép előtt, hanem azt, hogy a vállalt feladat megfelelő minőségben és határidőre elkészült-e. Ez a bizalom pedig erős elkötelezettséget teremt.
„A csapat minden szempontból beváltotta a hozzá fűzött reményeket. A kollégáim egytől egyig elkötelezett, precíz, felelősségteljes és empatikus szakemberek, akikre az ügyfeleink és mi is számíthatunk. A tudatos döntésünknek pedig lett egy olyan pozitív hozadéka is, amire különösen büszkék vagyunk: az iFinance már két alkalommal elnyerte a Családbarát Munkahely címet.”
A rugalmasság így nem kompromisszum, hanem kölcsönös előny: a munkatárs megtarthatja szakmai karrierjét és összeegyeztetheti azt a családi életével, az iFinance pedig olyan tapasztalt szakemberekkel dolgozhat, akiknek a tudását a hagyományos munkaerőpiac sok esetben nehezebben tudná megtartani. Az ügyfél pedig nagyvállalati tapasztalathoz jut anélkül, hogy saját teljes pénzügyi csapatot kellene fenntartania.
Néha a legnagyobb ügyfél viszi el a profitot
Hogy mindez mit jelent a gyakorlatban, azt gyakran néhány szám mutatja meg a legjobban.
Az egyik iFinance-ügyfélnél például kiderült, hogy a vállalkozás évek óta ugyanannál a pénzintézetnél fizetett magas banki költségeket. A banki szolgáltatások versenyeztetése után ezeket 60 százalékkal sikerült csökkenteni, ami éves szinten 3,5–4 millió forint megtakarítást jelentett.
Egy másik vállalkozásnál a bevétel 40 százaléka egyetlen partnertől érkezett. Első pillantásra ő volt az egyik legfontosabb ügyfél. A részletes elemzésből azonban kiderült, hogy valamennyi kapcsolódó költséget figyelembe véve az üzlet valójában veszteséges.
A partner nem fogadta el az áremelést, ezért a vállalkozás végül lemondott bevételének jelentős részéről. A forgalom csökkent, a jövedelmezőség viszont jelentősen javult.
A két történet ugyanarról szól: önmagában több bevétel nem feltétlenül jelent eredményesebb vállalkozást, ahogyan egy magas bankszámla-egyenleg sem feltétlenül jelent pénzügyi biztonságot.
„A döntéshez információ kell. A kérdés csak az, hogy egy vezető időben megkapja-e.”
Nem azt kell látni, mi történt. Azt is, hogy merre tartunk
Kelemen Kálmán szerint a következő évek egyik fontos feladata, hogy a professzionális üzleti tervezés és pénzügyi döntéstámogatás egyre természetesebb részévé váljon a KKV-k működésének.
Az iFinance ezért olyan új megoldásokon is dolgozik, amelyek segítségével egy vállalkozás vezetője könnyebben felismerheti, hol tart pénzügyileg, hol vannak a működés kockázatai, és mely területeken érdemes változtatnia ahhoz, hogy biztonságosan tudjon tovább növekedni.
Mert a pénzügyi kontroll végső soron nem arról szól, hogy egy vezető még több számot kapjon.
Hanem arról, hogy amikor döntenie kell, lássa, miről dönt valójában.
